Covid masívne zasiahol kamenné prevádzky. Odhady hovoria, že retailoví predajcovia sa budú z pandémie spamätávať celé dva roky. Výskumy renomovaných konzultačiek zase predikujú, že retail sa už nikdy nevráti späť do predcovidovej doby a čaká ho transformácia.

Michal Blažej sa v 12. epizóde Minimum Viable Podcast zhovára o budúcnosti retailu s Milanom Novotom. Milan je CEO a spoluzakladateľ analytickej platformy Pygmalios, vďaka ktorej je možné analyzovať správanie zákazníkov a zlepšovať ich zákaznícke cesty aj vo fyzických predajniach.

Ako inšpiratívne čítanie o retaile odporúča Milan "bibliu" od Paca Underhilla Why We Buy, na ktorú sa odvoláva aj v rozhovore. A ak vás zaujíma oživovanie retailu po pandémii, prečítajte si novú knihu od Douga Stephensa Resurecting Retail.

Vážne nechcete koláčiky?

Aby ste si mohli prezrieť tento obsah na našej stránke, musíte súhlasiť s používaním cookies tretích strán. Alebo môžete použiť link, ktorý vás presmeruje na nasledujúcu adresu: https://open.spotify.com/episode/1Xc9nMOpgOgSxZJxQjOLjB

Minimum Viable Podcast nájdete na:

Pygmalios je jedným z nástrojov, ktoré sú nositeľmi digitálnej transformácie retailov. Čo je to Pygmalios a čo robí?

Pygmalios je firma, ktorá sa zaoberá tým, čo sa deje v kamenných obchodných prevádzkach. Rôznymi spôsobmi zbierame dáta, ako my to nazývame, “pozdĺž zákazníckej cesty”. Často je to pomocou rôznych senzorov, počítadlami ľudí, rádiovými senzormi a podobne.

Na jednej strane sa snažíme rekonštruovať, čo sa v danom obchode deje. Je to akoby reinterpretácia toho, čo robí Google Analytics. Máme vlastný pojem nákupnej session, ktorú analyzujeme – jej dĺžku, zóny, cez ktoré človek prešiel, koľko ľudí vošlo do obchodu a podobne. To je tá analytická časť našej práce.

Ďalšia časť nášho biznisu, ktorá je v poslednom čase oveľa dôležitejšia, spočíva v utilizácii týchto dát. V podstate sa snažíme odľahčiť našich klientov, teda retailerov alebo prevádzkovateľov obchodov, aby nemali ťažkú hlavu z toho, keď na nich vychŕlime veľké množstvo reportov, pričom mnohí z nich sa často len učia pracovať s excelom. Naša misia teraz spočíva vo vytváraní aplikácií, ktoré čerpajú z našich dát a snažia sa urobiť nejakú pozitívnu zmenu v prevádzkach. Napríklad znížiť čas strávený v radoch alebo zabezpečiť, čo bola aktuálna téma počas covidu, aby tam bol bezpečný počet ľudí.

V skratke teda robíme analytiku a potom optimalizáciu procesov.

Predstavujem si to ako Google Analytics nad kamenným obchodom, kde napríklad vidím heatmapy. Vieš si normálne pozrieť, ako jednotlivec prejde cez kamenný obchod a aká bola jeho zákaznícka cesta?

Teoreticky áno. My sme na začiatku počítali s tým, že náš nástroj bude fungovať v reálnom čase, čo sa aj teraz deje. Robili sme to a stále to máme v demo verzii. Voláme to “guličky na mape”, čo vytvára celkom silný wow efekt, vďaka ktorému sme tento náš nástroj aj predávali, keďže sme boli schopní ukázať bezprecedentný vhľad do prevádzky až na úroveň pohybu jednotlivých ľudí. Samozrejme, všetko anonymne, ochrana súkromia je pre nás veľmi silná téma. Ale na úrovni analytiky robíme skôr agregované, anonymizované reporty na veľkej vzorke.

Predpokladám, že výstupom je nejaká heatmapa, ktorá mi ukazuje, kade ľudia často chodia, ale čo s tým môžem urobiť? Pracujete s nejakými typickými situáciami alebo prípadmi?

Heatmapa je najpochopiteľnejšia – je farebná a v niečom bezprecedentná, no v prvom rade pracujeme s konverziou. Filozofia toho, čo robíme, čerpá z online sveta, z digitálnej analytiky. Klient nám často povie, že o svojich zákazníkoch vie všetko, pretože má transakčné dáta. Na to ale povieme, že úplne všetko nevie, pretože cesta od parkoviska po pokladňu je veľmi dlhá. Minimálne nevie o tých ľuďoch, ktorí si nič nekúpili.

My situáciu často začíname mapovať už pred prevádzkou. Napríklad pomocou analýzy wi-fi signálov z mobilných zariadení vieme zbierať agregované dáta toho, čo sa tam deje a vieme napríklad zistiť, ako je obchod schopný vťahovať ľudí do prevádzky.

V rámci obchodu vieme počítať návštevnosť, čo je veľmi presná metrika, ktorú napríklad vieme porovnať s počtom transakcií. Vieme teda počítať konverziu, z čoho vieme identifikovať zadania pre klienta.

Úlohou marketingu môže byť doviesť ľudí do prevádzky alebo priamo do nejakej produktovej zóny. To vieme merať cez návštevnosť. Úlohou ľudí v prevádzke je konvertovať zákazníkov, aj keď sa to v závislosti od druhu obchodu často líši. Takto môžeme skúmať performance obchodu a analyzovať rôzne aspekty a napríklad aj použiť heat mapy, kdezistíme, kde to “drhne”. Môže sa stať, že klient má dva rovnaké obchody s rovnakou návštevnosťou, no jeden performuje lepšie a našou úlohou je zistiť prečo. Ak je problém v tréningu alebo manažmente ľudí, tak pomôcť nevieme. Čo vieme odhaliť, sú problémy v layoute, napríklad miesta, kadiaľ sa ľuďom zle prechádza. Je to také analogické – odhaľovať trecie plochy v konverznom funneli.

"Ľudia majú tendenciu ukončiť nakupovanie v obchode, akonáhle sa otrú o niekoho zadkom."

Na začiatku som postuloval, že covid naštartoval neodvrátiteľnú transformáciu kamenných obchodov. V minulosti si mi spomínal, že tento segment zákazníkov je pomalší, konzervatívnejší. Cítiš napriek tomu zmenu kamenných obchodov?

Nemyslím si, že covid priniesol zmenu v esencii retailu. Nastali nejaké zmeny v správaní ľudí, staršia skupina sa lepšie naučila používať internet a viac sú v online. Pri tvorbe obchodov sa viac dbá na hygienu a napríklad vzdialenosti, to ale nie je nič zásadné.

Nastala však akcelerácia rôznych prúdov, ktoré tu predtým boli. Online musel veľmi rýchlo dospieť. V oblasti doručovania sa udial asi najväčší vývoj. Firmy sa veľmi snažili, jednak transformovali tak, aby mali výdajné miesta. Objavili sa tiež takzvané dark stores, kde doručovatelia vyzdvihujú potraviny, aby ešte rýchlejšie prišli k ľuďom.

Covid ale aj zamiešal karty – obchodníci, ktorí boli konzervatívni a nepripravení, ľahli. Kto už bol na ecommerce pripravený, tým sa darilo – viď Amazon. Zákazníci začali preferovať retailerov, ktorí boli pripravení, čo veľmi zamiešalo lojalitou. Napríklad my ako rodina sme začali nakupovať u iného retailera, pretože má dobre vyriešené doručovanie.

Keď sa človek pred dvomi rokmi pozrel do retailových periodík, tak tam videl nadpisy ako „retailová apokalypsa”, „rekordný počet zatvorených obchodov behom jedného roka”. Stalo sa ale niečo paradoxné – retail sa dostal do určitej prominencie. Vidieť to na tom, že napríklad Amazon otvára kamenné prevádzky a to nie testovacie, aby si niečo skúsili, ale robia to vo veľkom. Kúpili napríklad Whole foods, čo je obrovská sieť. U nás sa podobne správa Dedoles, otvára prevádzky.

Jednak to popiera predpovede o konci kamenných obchodov a otázka je teraz: „Prečo sa to deje?”. Ja odpoveď nemám, ale hypotéz je viacero. Jedna je, že ľudia si tie produkty chcú pozrieť fyzicky a konzultovať predaj. Ale sú za tým aj biznisové dôvody. Napríklad to, že náklady na akvizíciu klienta online sú také vysoké, že sa už viac oplatí otvoriť si obchod. Ten nemusí byť miestom na predaj, ale využívajú ho ako médium, ktoré pomáha predaju. Je dôležité zdôrazniť, že 80% tržieb z retailu sa stále deje v kamenných prevádzkach.

Viem, že v tomto smere nie si odborník, ale určite vieš aspoň čiastočne popísať, ako sa dizajnujú kamenné obchody.

Áno, žiadny obchod som nikdy nedizajnoval, ale motám sa okolo toho. Ja si nemyslím, že čo sa týka základných princípov, nie je tam nejaký špeciálny rozdiel oproti tomu, na čo si zvyknutý z digitálneho prostredia. Určite sa tam začína z nejakého briefu, robíš nejakú analýzy, napríklad konkurencie, používaš pri tom nejaké best practices, začínaš s nejakým konceptom, prototypom, urobíš pilot. Zaujímavé je, že sa snažíme kopírovať Google Analytics v časti nášho biznisu pre ten kamenný svet a aj pri dizajne sa návrhári obchodov snažia postupovať nie až tak vodopádovo, ale principiálne je to kombinácia vodopádového a agilného prístupu. Je tam možnosť iterácií, ale keďže je to fyzický priestor, tak sú veľmi nákladné. Retaileri majú na toto dedikované prevádzky, nazvime ich flag-ship story, alebo majú nejaké testovacie lab story, keď sa bavíme najpríklad o Wall Marte alebo aj lokálnych firmách.

Ukážka dátovej analýzy z platformy Pygmalios

Keď sa rozprávame, tak ja som hlavou v Tescách, Coopoch, ale vy robíte aj iné druhy obchodov, však?

Jasné. Doteraz sme sa bavili, čo je to retail, kamenný retail a e-commerce. My sa venujeme  potravinárskym reťazcom, potom telekom retailu, čo sú predajne operátorov, a ostatnému retailu. To je naše delenie. Ale samozrejme, typov retailov a aj delení je veľmi veľa.

Môžeš to rozdeliť podľa druhu tovaru. Veľmi časté delenie je podľa šírky sortimentu – od toho sa často odvíja veľkosť obchodu. Tu môžeme mať malé, úzko špecializované obchodíky ako Amazon Go, čo je bezpilotný obchod s pár desiatkami druhov tovarov. Potom sú to bežné obchody so zmiešaným tovarom, kde si nakúpiš čokoľvek od hygienických pomôcok až po jablko na raňajky, väčšie formáty sú supermarkety ako Lidl, ktorý môže mať pár tisíc druhov tovarov. A potom sú to hypermarkety s desiatkami tisíc druhov tovarov a až po obchodné domy, v zmysle tých našich klasických priorov. V angličtine sa to nazýva “deparment store”, kde sa v rámci obchodného domu nachádzajú oddelenia, čo sú skoro obchody v obchode, ale nie je to ešte shopping mall. To je v tomto smere najvyššia kategória, kde je veľa obchodov v jednej budove.

Na rozdelenie by sme sa mohli pozrieť aj z pohľadu cieľovky. Sú napríklad obchody, ktoré nemusia byť na koncových odberateľov typu metro, kde nakupujú napríklad malopodnikatelia, reštaurácie, potom sú to diskonty, ktorých stratégia je zameraná na cenu a veľmi úzky výber sortimentu. Potom sú to obchody zamerané na stredný segment – Tescá a hypermarkety, potom prémiové obchody.

Potom to môže byť geografické členenie, lokálne siete, nadnárodné siete, a tak ďalej. A potom je ešte taká komplikácia – jeden retailer, alebo firma, môže mať viacero formátov alebo značiek. Napríklad Schwarz je jeden z najväčších retailerov v Európe, pod ktorý patrí Lidl a aj Kaufland.

To rozdeľovanie je veľmi komplikované, ale dôležité z pohľadu práce s klientami, z pohľadu biznisovej stránky a tiež z pohľadu práce s tými obchodmi pri dizajne. Niektoré obchody sú krabice na okraji mesta. Iní retaileri chcú byť skôr v strede mesta, čo prináša veľkú komplexitu a potrebu prispôsobiť sa konkrétnym podmienkam, resp. priestorom.

Musíte sa prispôsobiť každému typu obchodu inou stratégiou pri dizajnovaní a layoute? Sú rozdiely v tom, kde sa viac uvažuje, viac prototypuje, experimentuje. Sú v tomto nejaké iné prístupy?

Toto neviem, nedizajnoval som prevádzky, ale zvonku niečo vidím. Naschvál som začal tým, na čo sa my ako firma špecializujeme. Keď si predstavíš potraviny a fashion store, tak už len sedliackou úvahou prídeš na to, že sú to úplne iné prípady z hľadiska konverzie. Keď si vezmeš potraviny, tak pravdepodobnosť, že tam niečo kúpiš je veľmi veľká. Tam sa konverzia z návštevníka na nakupujúceho veľmi nezaujíma. Skôr ťa zaujíma, či ti efektívne performujú kategórie. Do fashion storu chodí veľa ľudí iba obkukovať a nenakupujú. Tieto obchody sa akoby menia na mediálne centrá, kde pointa nie je nakúpiť. Preto sa na ne pozeráme úplne inak. Keď robíme inštalácie senzorov, iná vec je vybaviť retailový obchod TV operátora, ktorý má 50m2, jednoduchú štruktúru, výšku stropov atď. versus hypermarket, ktorý má 4 000m2.

Pozrime sa na to z pohľadu vašich intervencií. Čo viete svojim zákazníkom ponúknuť alebo odporučiť?

Už som hovoril o tom, že my odhaľujeme „príbeh”, čo sa deje skôr, než zákazník zaplatí. Snažíme sa narábať s potenciálom obchodu, ktorý je častokrát stratený, pretože ľudia tam nič nenakúpia. Toto častokrát to platí pri tých obchodoch, kam si chodíš skúšať veci – takto obehneš štyri a v piatom si niečo kúpiš. Toto ale ako retailer na bločku nezistíš, keď si to analyzuješ. A toto je tá veľká vec, ktorú my riešime.

Ako som hovoril, u nás to spadá do dvoch sfér a na konci oboch je nejaká optimalizácia. Väčšinou je to optimalizácia nákladov alebo odstraňovanie neefektivít. Neefektivity častokrát spadajú pod dáždnik prispôsobovania prevádzky reálnemu dopytu v zmysle trafficu v obchode. Takto sa dá urobiť veľa zmien. Už len také otváracie hodiny. My sa dozvieme niečo o potenciáli tej prevádzky a o tom, ako v ňom ľudia fungujú a častokrát identifikujeme, že retailer má nesprávne nastavené otváracie hodiny.

Samozrejme, strašne dôležitá vec, ktorá je najdrahšia z pohľadu nákladovej štruktúry retailera, sú ľudia. Preto je dôležité ich využitie – nasadenie na prevádzku alebo využitie v rámci prevádzky, pretože ľudia robia x vecí. Je veľmi málo retailerov, ktorí majú iba pokladníčku. S týmto vieme pomôcť, pretože vieme predikovať, kedy ľudia budú potrebovať pokladňu, alebo kedy systém určí, že môžu ísť robiť niečo do backofficu.

Pracujeme aj s layoutami, odkrývame ich nedokonalosti a optimalizujeme ich ešte predtým, než sa to vyrolluje von, pretože to je veľmi drahá záležitosť.

"Náklady na akvizíciu klienta online sú také vysoké, že sa viac oplatí otvoriť si obchod a používať ho ako médium."

Čo odporúčate, keď chcete zmeniť správanie zákazníkov?

Toto nie je úplne naša téma, ale mňa celkom zaujíma. Vďaka nám vie obchodník nie zmeniť zákazníka ale jeho okolie. To, že je pokladňa otvorená just-in-time, to, že zákazník vo fashion obchode dostane starostlivosť alebo službu, ktorú by chcel, skôr než sa nahnevá a odíde. Pri ovplyvňovaní zákazníka musí retailer brať na ohľad špecifiká konkrétneho obchodu – ako mu to má konvenovať, aké vybavenia tam potrebuje. Napríklad v supermarketoch potrebuje mrazáky, ktoré nemôžu byť hocikde, potrebuje tam elektroinštaláciu. Častokrát musí mať veľký presah brand. Keď si predstavíš Apple a všetkých väčších retailerov, ktorí svoje značky prekladajú do dizajnov prevádzok od architektonického návrhu, cez použitý materiál, po celú filozofiu, ktorá je napríklad u Applu v tom, že v ich obchode ide skôr o konzultácie, nie predaj.

Rovnako je potrebné brať obmedzenia priestoru, ktorý je k dispozícii. Napríklad hard diskonteri to majú nasekané z centrály, je to relatívne uniformné a búchajú to do tých boxov niekde nie úplne v centre, ale potom sú aj retailerí, ktorí majú každý obchod iný.

A potom, samozrejme, musíme rešpektovať psychológiu, až antropológiu, pretože my ako stvorenia, ktoré tú prevádzku využívajú, sme špecifickí. V antropológii je jedna veľká autorita – Paco Underhill. On v 70. rokoch začal inštalovať kamery a pozoroval, ako sa ľudia správajú v prevádzkach pri nakupovaní. Prišiel na veľa zaujímavých vecí, ktoré dodnes platia a sú brané do úvahy pri dizajnovaní prevádzok. Napríklad akési pravidlo pravej ruky. Keď vojdeš do prevádzky, tak máš tendenciu zabočiť doprava, pretože väčšina ľudí je pravákov. Preto sa kladie dôraz na pravú stranu a je rozdiel, čo je na pravej a čo na ľavej strane.

Ďalšia vec, ktorú odpozoroval je, že niečo, čo je pre obchodníka z biznisového pohľadu dôležité, nemá význam umiestniť na úvod zákazníckej cesty. Zákazník potrebuje niečo, čo my v technologickom svete nazývame content switching, v úvode by mala byť, ako to on nazýva dekompresná zóna, kde sa človek prestaví do určitého pocitu nakupovania.

Tiež skúmal navigáciu. Zistil, že ak chceme ľudí navigovať, tak smerovacie prvky potrebujeme dať do výšky očí. Zaoberal sa aj asociáciami. Teraz je to zjavné, keď sme si zvykli na odporúčania na Amazone, ale on si uvedomil, že ak chceš predávať viac, tak možno by bolo dobré dať napríklad k automobilovému oleju stierače.

Rovnako identifkoval rozdiely medzi ženami a mužmi. Ženy majú tendenciu nakupovať dlhšie. Možno by bolo dobré mať vedľa obchodu dedikovaného pre ženy obchod s elektronikou, ktorý asi preferujú viac muži, aby si mohli ísť „vybavovať” svoje záležitosti.

Milan Novota, CEO Pygmalios, počas moderovania konferencie Retail Innovations

Ešte mi napadá niečo, čo nazýva „butt-brush effect”. Underhill odpozoroval, že ľudia majú tendenciu ukončiť nakupovanie v obchode, akonáhle sa otrú o niekoho zadkom. To sa môže stať v nejakom malom priestore, ktorý človek nemá dobre prispôsobený, aby ním ľudia prúdili bezdotykovým spôsobom.

Potom je tu psychológia. V súčasnosti sa veľa vecí preberá z behaviorálnej psychológie, retaileri si čoraz viac uvedomujú všetky kognitívne skreslenia, ktoré využívajú, možno zneužívajú. Dá sa s nimi pracovať pozitívne. My ich používame pri argumentácii napríklad v téme, ktorú nazývame prediktívny manažment radov, kedy sa vopred snažíme predvídať, kedy budú vznikať, aby mohli obchodníci otvárať pokladne skôr než tam majú nahnevaných ľudí, ktorí potom majú možno tendenciu mať ten obchod menej radi.

Toto tiež vychádza z jedného skreslenia, po anglicky sa volá peak end-bias alebo peak-and rule. To hovorí že ľudia zážitok hodnotia podľa toho, ako sa cítili vo jeho „vrcholnom” momente a potom z konca zážitku. Znamená to, že keď máš dobre urobený obchod, kde ľudia zažijú príjemný zážitok, ale keď potom budú čakať 10-15, možno 20 minút v rade, tak si im to celé pokazil.

Perličkami sú dark patterns. Tie sú v offline podobné ako v offline. Príkladom je princíp utopených nákladov, čo znamená, že keď som v tom obchode, tak nakúpim viac, pretože ak by som nenakúpil veľa, tak by som mal pocit, že ten čas som tam strávil zbytočne. Z tohto dôvodu sa snažia obchodníci udržať zákazníka v obchode čím dlhšie. To dosiahnu tak, že nejaké základné výrobky dajú úplne dozadu. Ja nehovorím, že to robia – podľa mňa až tak nie. Dnes má už zákazník skúsenosť online obchodov, preto má veľmi silnú citlivosť na to, aký je nákup pohodlný. Z toho dôvodu sa zákazníci teraz až tak nenechajú vláčiť. Ale v tomto smere je úplne legendárna IKEA. Po internete je veľa mémov o tom, ako fungujú, že je to bludisko, kde si si chcel kúpiť vec, ktorá je úplne na konci, a ty si ju nakoniec nekúpiš, ale odídeš s plným košíkom iných vecí. S týmto sa pracuje podľa mňa dosť, aj keď do toho úplne nevidím.

Je to oveľa ťažšie odhaliteľné ako na internete, kde na konci zaškrtneš tie štyri check boxy pod sebou a prilásiš sa na newsletter, aj keď si nechcel. Takto ti veľmi rýchlo dojde, že ta oklamali. Ja v týchto veciach nachádzam viaceré paralely. Máme tu e-commerce versus kamenný predaj a vy ste taký most niekde medzi tým, pretože prichádzate s tým, na čo sme my zvyknutí zo sveta e-commerce, kde máme dáta, s ktorými vieme pracovať. Akí sú manažéri týchto prevádzok? Je u nich taký istý hlad po dátach ako my cítime v online?

Povedal by som, že tam je hlad po riešeniach, ktoré sú založené na dátach.

Toto je vždy problém. My vieme vygenerovať veľa dát a reportov, ale otázka je, čo s tým. Teraz sa napríklad rieši optimalizácia cien pomocou umelej inteligencie. My by sme mohli poskytnúť reporty o tom, ako nejaké produkty performujú, kedy preformujú, kedy nie. Obchodníka to bude zaujímať, ale keď mu dáš riešenie alebo technológiu, ktorá problém rieši, tak definitívne tam ten záujem je.

Čiže teraz, ked oni majú svojich interných analytikov a vám nestačí predávať váš nástroj ale aj riešenia, tak je záujem skôr konzervatívny?

Retailerov nemôžeme škatuľkovať. Sú tu takí ako Walmart, ktorý je úplne pri Amazone. Ja nepochybujem, že oni majú dátovú gramotnosť na veľmi vysokej úrovni, keďže na to majú prostriedky. Ale v porovnaní s tými, ktorých by som nazval „digial native brands”, je to niekde inde. Čo si ale myslím je, že ako množstvo tých digitálnych značiek ide do offline, prinášajú veľa prvkov z onlinu, a tak sa to podľa mňa nejak zmieša. Ja v tom veľmi nerozlišujem, pretože to nie je tak, že máme online retail a offline retail. Sú to dva nástroje, ktorými chceš dosiahnuť tú istú vec, a preto by sa mali nejako dopĺňať.

"Ľudia sú fyzické tvory. Potrebujú si veci ochytať, vyskúšať. Preto kamenný predaj nikdy nezanikne."

Povedzme si ale ešte, kam smeruje retail. Nedávno sa veľa rozprávalo o omni-kanálovom prístupe, čo bol všade roztrúsený buzz-word, ale teraz sa to už deje. Máme výdajne v obchodoch, obchody často fungujú ako miesto, kde si produkt otestujem a kúpim ho online, čiže nastáva aj nejaký blending. Kam to podľa teba smeruje?

Opäť poviem disclaimer, nie som ani retailový futurológ, čiže tak berme aj moju odpoveď. Chodím na takéto eventy, čítam, nakupujem a zaujímam sa o to. Ja to vnímam tak, že omni-channel je idea, ktorú nikdy nedosiahneš, ale vždy sa k nej budeš približovať.

Z mojho technického pohľadu to padá na ochrane súkromia. My sa o ňu snažíme, čiže nerobíme s identitou. Ten omni-channel by fungoval tak, že ty si otvoríš košík online, nakúpiš a prídeš na predajňu, kde by ťa privítali: „Dobrý deň, Michal, máte to tu.” Tam by bolo treba pracovať s identitou. V online sme si na to zvykli, ale v offline to zaváňa takým Orwellizmom.

Aby som si ale prihrial polievočku – keď som sa len nedávno bavil s investormi alebo kamarátmi pri pive a povedal som, že pracujem s kamennými prevádzkami, tak mnoho ľudí mávlo rukou s tým, že je to skapínajúce odvetvie. Teraz ale vidím trend, ktorý volám renesancia kamenného obchodu. Nedá sa nevšimnúť si, že je tu obrovské množstvo e-commercových retailerov, ktorí otvárajú kamenné prevádzky, a preto si myslím, že to bude dosť významný trend.

Druhá dimenzia toho trendu je rola obchodu. To je to, čo si myslím, že sa bude meniť. Spomeniem jedno meno – Doug Stephens, to je Kanaďan, ktorý si naozaj hovorí retalový futurológ. On razí takú tézu, že rola obchodu sa zmení na médium. Stále bude predávať, stále bude možné merať jeho tržby, a klasicky počítať maržu na meter štvorcový, ale bude to viac o zážitku. Toto už môžeme vidieť na prevádzkach digital native brandov. Vezmime si Martinus. To nie je veľmi štandardné kníhkupectvo, oni idú ide ďalej. Majú kaviareň, ktorá tám možno nie je na to, aby si otvorili nejaký revenue stream.

Aj keď nepoznám business model Martinusu, tak kaviareň tam možno majú, aby ľudia vnímali ten zážitok, čo pomáha získavať nových klientov. Toto je podľa mňa veľký trend, čo je z môjho biznisového pohľadu veľmi dobré, pretože vznikajú obchody, ktoré sú definované cez zážitky, konzultácie, kde nie je možné povedať, ako ten obchod performuje z pohľadu predaja. Človek tam ide, konzultuje, zažije. V Nemecku je známy obchod Globetrotter, ktorý predáva outdoorové veci. Tam si môžeš sadnúť do kanoe, dať si pršiplášť, preplávať si, zájdeš do tlakovej komory, kde na teba prší a nič si tam nemusíš kúpiť. Čo tam chceš odmerať je, koľko ľudí ti dam prišlo, koľko ľudí si vyskúšalo zážitok a či ti to nejako ovplyvnilo tržby. Preto si myslím, že teraz sú dôležité také technológie, aké prinášame my, pretože toto sa nedá namapovať na nejaké štandardné, klasické metriky. Obchod sa teda mení z niečoho, kam prídeš, pozrieš si produkty, nahádžeš ich do košíka, zaplatíš a odídeš na niečo, čo ani neviem pomenovať. Nemám to slovo samo o sebe rád, ale je to o komunite. To je trend, ktorý teraz bude akcelerovať. To teraz vidíme aj na vojne – niektoré značky z Ruska odišli, niektoré nie. Hoci toto konkrétne nie je na úrovni prevádzok, no aj tie bradny týmto spôsobom komunikujú hodnoty. Čiže je to komplex veci, cez ktoré sa na prevádzky môžeme pozerať. Mohli by sme hovoriť o technologických veciach ako augumentovaná realita, roboty, v tomto smere sa dejú obrovské veci, veľa procesov sa vďaka tomu automatizuje a zefektívňuje.

Ešte mi napadá koncept Amazon Go. Je to framework, ktorý predávajú iným retailerom – bezpilotný obchod, prepchatý senzormi. Prihlásiš sa tam cez kreditnú kartu alebo odtlačok prsta, vojdeš dovnútra, zoberieš si veci, výjdeš von a z tvojej karty ti to strhne sumu za to, čo si si nakúpil. Ja som si to v New Yorku vyskúšal. Bolo to veľmi divné, lebo tam nikto nebol, mal som z toho bizarný, sureálny pocit.

Zaujímavé je aj, keď sa takýto koncept skombinuje. Takto sa napríklad spojil Amazon Go a Starbucks a otvorili si prevádzku v kancelárskej budove. Bola to zvlášna vec – nejaká odpočinková lobby, kde si môžeš veci voľne brať a si stále v robote a nevnímaš to. Ja by som to nazval ambientný retail – že nakupuješ a ani nevieš kedy. Bolo to pre mňa fascinujúce. Niektoré veci sú očividné – že ti tam behá nejaký robot, ktorý scanuje, či sú doplnené nejaké tovary, potom je tam autonómny čistič, čo je vlastne taká malá Tesla, ktorá čistí podlahy. Je to v niečom zábavné ale aj zaujímavé. Šetrí to ľudí, ktorí môžu robiť niečo užitočnejšie a šetrí to peniaze.

A mne sa to páči, lebo ja patrím medzi ľudí, ktorí neradi nakupujú, nerád chodím do obchodu. Ale keď sa to zmení na niečo takéto, že sa vlastne ani necítiš v obchode, tak je to pre mňa zaujímavé.

Mňa táto tvoja vízia do budúcna teší, pretože to aj pre nás prináša veľmi veľa príležitostí mapovania tých zákazníckych ciest – pozrieť sa na budúcnosť obsluhy zákazníka a hľadať, ako mu môžeme v tom obchode ponúknuť zaujímavejšie skúsenosti ako je samotný predaj.

Ja dúfam, že to tam bude smerovať. Ale vidím to, lebo ľudia majú iné očakávania než to, čo sa im ponúka teraz.

Vypočujte si celý rozhovor s konzultantom Milanom Novotom:

Vážne nechcete koláčiky?

Aby ste si mohli prezrieť tento obsah na našej stránke, musíte súhlasiť s používaním cookies tretích strán. Alebo môžete použiť link, ktorý vás presmeruje na nasledujúcu adresu: https://open.spotify.com/episode/1Xc9nMOpgOgSxZJxQjOLjB

Mimimum Viable Podcast vám každý mesiac prináša Customer Experience štúdio Lighting Beetle*, ktoré sa sústredí na tvorbu kvalitného zákazníckeho zážitku.

Dizajn je všade okolo nás. Minimum Viable Podcast skúma dizajn s malým “d” – teda ten, ktorý hľadá riešenia na problémy ľudí. Spolu s hosťami sa v ňom venujeme témam, ktoré s dizajnom súvisia, no bežne ich s ním nespájame. Za spoluprácu na produkcii ďakujeme štúdiu Zeldeo a Mojmírovi Procházkovi.

Potešíme sa každému vypočutiu, followu, zdieľaniu aj podnetu na zlepšenie. Svoje tipy na zaujímavé osobnosti, s ktorými sa môžeme porozprávať o dizajne, nám posielajte na podcast@lbstudio.sk.

Príjemné počúvanie.