Kamil Zahorjan

Net Promoter Score (NPS) je jednou z najrozšírenejších metrík na meranie spokojnosti zákazníkov. Metrika spočíva v jednoduchej otázke položenej zákazníkovi: "Ako je pravdepodobné, že by ste našu spoločnosť odporučili priateľom alebo kolegom?" Zástancovia NPS oceňujú jeho schopnosť identifikovať trendy a spoznať obhajcov značky medzi zákazníkmi, jeho vzťah s rastom tržieb je ale zložitejší, než si mnohí uvedomujú.


Dopad metriky NPS na rast ziskov

Podľa viacerých výskumných štúdií, NPS skóre stále preukazuje svoje silné prepojenie s rastom tržieb. Štúdia The London School of Economics z roku 2019 hovorí, že spoločnosti v najvyššom kvartile NPS dosiahli o 20 % vyšší rast tržieb ako spoločnosti v dolnom kvartile, zatiaľ čo výskum Frederick Reichhelda z Harvard Business Review ukázal, že spoločnosti so skóre NPS medzi 50 a 80 zaznamenali o 20 až 60 % vyšší rast tržieb ako konkurencia. V maloobchodnom sektore výskum spoločnosti Temkin Group (2016) zistil, že každé zvýšenie NPS o 7 bodov koreluje s rastom tržieb o 1 %.

Rovnako presvedčivý je aj finančný vplyv zákazníkov promotérov. Analýza spoločnosti Temkin Group odhalila, že promotéri generujú 1,5-krát vyššie príjmy ako detraktéri, zatiaľ čo štúdia LSE zistila, že zostávajú so spoločnosťami o 50 % dlhšie (6,2 roka oproti 4,1 roka) a vykazujú 2,6-krát vyššiu celoživotnú hodnotu zákazníka. Obzvlášť zarážajúce sú zistenia z oblasti softvéru B2B (de Haan a kol.), 2017), z ktorých vyplýva, že spoločnosti s vysokým NPS (> 70) dosahujú o 23 % vyššiu mieru opakovaného nákupu a 13,9 % priemerný rastom tržieb v porovnaní s priemerným rastom tržieb 6,1 % v prípade spoločností s nízkym NPS. Tieto zistenia spoločne posilňujú pozíciu NPS nielen ako metriky spokojnosti, ale aj ako spoľahlivého nástroja na posúdenie obchodného rastu a lojality zákazníkov.

Inými slovami, NPS značky je dobrým ukazovateľom jej budúceho rastu. Meranie tejto metriky slúži nielen ako meradlo úspešnosti vašich investícií do CX, ale pomáha aj predpovedať budúci predaj, rast tržieb a udržanie čistých príjmov. Tento vzťah je však v niektorých odvetviach silnejší ako v iných. Preto je dôležité porovnávať výsledky voči vašim konkurentom.


Ako pomocou NPS predikovať rast

Taylor & Hart: Londýnske klenotníctvo so snubnými prsteňmi na zákazku začalo používať, NPS ako svoju hlavnú metriku. Ďalší výskum odhalil, že „detraktéri" a "pasívni" neradi nakupujú online bez toho, aby videli prstene osobne. To spoločnosť podnietilo zamerať sa na služby prostredníctvom špecializovaných poradcov. Ich prístup zameraný na zákazníka úspešne premenil neochotných návštevníkov na lojálnych zákazníkov, čo nakoniec viedlo k reorganizácii výrobného procesu a zdvojnásobeniu ročných tržieb. Vďaka adresovaniu tejto spätnej väzby zvýšili spokojnosť zákazníkov, čo viedlo k zdvojnásobeniu ich príjmov.

Wolters Kluwer Asia Pacific: Analýzou údajov o NPS Wolters Kluwer identifikovali významnú koreláciu medzi rastúcim NPS a lepším udržaním zákazníkov. Tento prehľad umožnil spoločnosti implementovať cielené iniciatívy, ktoré viedli k zvýšeniu ziskovosti a výnosov. Napríklad vypracovanie proaktívnych interakcií so zákazníkom v strategických bodoch zákazníckej cesty.

Dr. Max: V nedávnej epizóde nášho Minimum Viable Podcastu hovorí šéfka marketingu a zákazníckej skúsenosti Jana Kutlíková o tom, ako ich sieť lekární používa NPS na porovnávanie jednotlivých prevádzok s cieľom identifikovať tie, ktoré poskytujú podpriemerný zákaznícky zážitok. Pre lepšie pochopenie "detraktérov" spoločnosť nadväzuje na hodnotenie kvalitatívnym telefonátom so zákazníkom. Tento proces im umožňuje uržiavať konzistetnú skúsenosť naprieč celým reťazcom, čo vedie k rastu výnosov.


Nevýhody NPS ako zákazníckej metriky

Hoci je používanie metriky NPS rozšírené, jej spoľahlivosť býva spochybňovaná. Kritici často poukazujú na skreslenie odpovedí a ich vplyv na ciele spoločnosti. NPS má obmedzenia, ktoré je potrebné pochopiť a vedieť ich aktívne komunikovať. Ak sa NPS používa izolovane, bez kvalitatívnych údajov a behaviorálnych metrík, nedokáže zachytiť kompletnú skúsenosť zákazníka. Okrem toho si vyžaduje dostatočne veľkú vzorku na získanie štatisticky relevantných výsledkov.

NPS môže tiež prehliadnuť cenné poznatky tým, že kategorizuje hodnotenia do troch skupín (promotéri, pasívni zákazníci, detraktéri), čím prehliada pasívnych respondentov, ktorí môžu stále významne prispievať k príjmom. Pasívni zákazníci sú často na pokraji toho, aby sa stali promotérmi alebo detraktérmi, čo z nich robí kriticky dôležitých pre cielené zlepšenia. Okrem toho, ak sa NPS meria len na všeobecnej úrovni, nemôže zachytiť spokojnosť/nespokojnosť s konkrétnymi aspektmi produktu alebo služby.

Spoločnosti, ktoré efektívne implementujú meranie NPS, sa však menej zameriavajú na absolútne skóre a viac na identifikáciu vzorcov jeho kombináciou s inými ukazovateľmi. Tento prístup poskytuje komplexnejší obraz o skúsenostiach zákazníkov a umožňuje podnikom využívať NPS ako včasný ukazovateľ rastu.


Ako vyhodnocovať NPS

Ako už bolo povedané, meranie NPS je len začiatok - kľúčové je vedieť, ako tieto údaje efektívne využiť. Samotné skóre je len ukazovateľom, neponúka celistvú odpoveď. Tu je pár tipov, ako z NPS získať skutočnú hodnotu:

1. Nepozerajte sa len na výsledné číslo: Pri zisťovaní NPS vždy zahrňte doplňujúcu otázku "Čo vás viedlo k udeleniu tohto hodnotenia?" Tieto kvalitatívne odpovede odhaľujú presnejšiu skúsenosť zákazníka a poskytujú kontext pre vaše čísla. Príbeh, ktorý sa skrýva za skóre, má často väčšiu hodnotu ako samotné skóre.

2. Nezabudnite na pasívnych zákazníkov: Zatiaľ čo tradičné výpočty NPS sa zameriavajú na podporovateľov a odporcov, pasívni zákazníci predstavujú nevyužitý potenciál. Analyzujte, prečo nie sú úplne presvedčení o vašej hodnotovej ponuke. Ich spätná väzba môže poukázať na príležitosti, ako premeniť spokojnosť na nadšenie, a odhaliť jemné zlepšenia potrebné na ich premenu na promotérov.

3. Sledujte dlhodobé trendy: Zamerajte sa na trendy, nielen na kratkodobé výsledky. NPS má najväčšiu hodnotu, keď sa sleduje v priebehu času. Klesajúci trend si vyžaduje okamžité preskúmanie základných príčin. Naopak, ak sa skóre zlepšuje, identifikujte úspešné iniciatívy, ktoré túto zmenu spôsobili, a zopakujte ich v celej organizácii. Pravidelná analýza trendov pomáha predvídať budúce vzorce správania zákazníkov.

4. Prepojte NPS s obchodnými výsledkami: Integrujte NPS s konkrétnymi obchodnými výsledkami ako miera udržania zákazníka, frekvencia opakovaných nákupov a priemerná hodnota objednávky. Táto korelácia pomáha overiť, či sa vyššie skóre skutočne premieta do lepšej lojality zákazníkov a obchodných výsledkov. Pochopenie týchto vzťahov môže viesť k efektívnejšiemu prideľovaniu zdrojov.

5. Podniknite kroky k zlepšeniu: Keď neprajníci neustále kritizujú konkrétne aspekty vašich služieb, je potrebné vypracovať štruktúrovaný akčný plán na riešenie týchto problémov, stanovte jasné ciele na zlepšenie a monitorujte vplyv svojich zásahov. Vytvorte systém, v rámci ktorého budú zistenia viesť k hmatateľne lepšej zákazníckej skúsenosti.


Čo si odniesť 

Metriky zákazníckej skúsenosti (CX) sú kľúčové ukazovatele výkonnosti používané na hodnotenie a pochopenie kvality interakcií medzi spoločnosťou a jej zákazníkmi.

 * Výskum dokazuje silnú koreláciu medzi NPS a rastom tržieb: spoločnosti v najvyššom kvartile NPS dosahujú v priemere o 25 % vyšší rast tržieb, pričom podporovatelia generujú 1,5-krát vyššie tržby ako odporcovia.
 * Hoci je NPS cenné, nemalo by sa používať izolovane. Samotné NPS nemusí byť najpresnejším prediktorom konkrétneho správania zákazníkov, ale v kombinácii s ďalšími ukazovateľmi poskytuje cenné poznatky.
 * Ak chcú spoločnosti získať skutočnú hodnotu z údajov NPS, mali by sa pozerať nad rámec hrubého skóre zhromažďovaním kvalitatívnej spätnej väzby, monitorovaním pasívnych zákazníkov a trendov v priebehu času, prepojením NPS s konkrétnymi obchodnými metrikami a realizáciou cielených akčných plánov.

NPS nie je len číslo – je to nástroj, ktorý pri efektívnom používaní môže odhaliť dôležité informácie o správaní zákazníkov, ich lojalite a obchodnom raste. Najvyššiu návratnosť zaznamenajú spoločnosti, ktoré idú nad rámec skóre, využívajú kvalitatívne údaje a prijímajú zmysluplné opatrenia. Skutočná sila NPS spočíva v spôsobe jeho implementácie. Využívate svoje poznatky o NPS naplno, alebo je to len ďalšia márnotratná metrika? Voľba je na vás.


Sprievodca CX metrikami

Metriky zákazníckej skúsenosti (CX) sú kľúčové ukazovatele výkonnosti používané na hodnotenie a pochopenie kvality interakcií medzi spoločnosťou a jej zákazníkmi. Hoci existuje mnoho článkov na túto tému, často v nich chýba usmernenie k výberu správnej formy alebo metriky a môžu si dokonca navzájom protirečiť. Preto sme zostavili Sprievodcu CX metrikami, ktorý vám pomôže začať.

Aký má Net Promoter Score dopad na rast ziskov?

Načo slúži tento nástroj?

Metriky zákazníckej skúsenosti (CX) sú kľúčové ukazovatele výkonnosti používané na hodnotenie a pochopenie kvality interakcií medzi spoločnosťou a jej zákazníkmi. Tieto metriky pomáhajú firmám hodnotiť spokojnosť zákazníkov, lojalitu a celkovú angažovanosť naprieč rôznymi kontaktnými bodmi. Medzi bežné CX metriky patrí Net Promoter Score (NPS), Customer Satisfaction (CSAT) a Customer Effort Score (CES).

Pomocou týchto metrík môžu firmy získať cenné poznatky o potrebách a preferenciách svojich zákazníkov, identifikovať oblasti na zlepšenie a vylepšiť svoje stratégie na poskytovanie lepšej celkovej skúsenosti.

Aj keď o nich existuje množstvo článkov, často v nich chýba vysvetlenie, kedy si vybrať konkrétnu formu alebo metriku, a niekedy sa informácie v nich môžu líšiť alebo si dokonca protirečiť. Preto sme zhromaždili všetky dôležité informácie, ktoré by ste mohli potrebovať, keď chcete začať pracovať s týmito metrikami.


V tomto sprievodcovi nájdete:

 * Prehľad najbežnejšie používaných CX metrík
 * Sprievodcu výberom metrík
 * Matematické vzorce pre výpočet metrík
 * Konkrétne príklady použitia









Stiahnite si Sprievodcu CX metrikami


Vaše krstné meno*






Váš firemný e-mail*






Ktorá pozícia vás najlepšie vystihuje?*



Freelancer (pracujem ako dizajnér na voľnej nohe alebo v agentúre)

Člen produktového tímu (vytváram alebo marketujem produkty a služby)


Vlastník produktu (riadim životný cyklus produktu alebo startupu)


Korporátny líder (vediem divíziu vo väčšej spoločnosti)


Akademik (som študent alebo učiteľ)





V akom jazyku preferujete dostávať naše správy?*




English


Slovenčina





Handout type*

Validation handbook


Experiment toolbox


Experiment card canvas


Assumption mapper canvas


Product discovery guide


Sprievodca CX metrikami







Kliknutím na "Stiahnuť" vyjadrujete svoj súhlas so spracovaním osobných údajov spoločnosťou Lighting Beetle s.r.o. podľa
Memoranda o ochrane osobných údajov.







Newsletter opt-in






Posielajte mi aj príležitostný CX Insights newsletter od LB*





Stiahnuť












Sprievodca CX metrikami

Viktor Šmidák

Vo februári sa v priestoroch Lighting Beetle* konal event s názvom Lighting Talks*, ktorý je súčasťou série stretnutí pokrývajúcich témy od UX dizajnu,  zákazníckej skúsenosti, produktového manažmentu a ďalších.

Pre tých z vás, ktorí sa nemohli zúčastniť, prinášame celý záznam. V prvej časti naša kolegyňa Lucia Ciranová hovorí o princípoch zážitkových identít a novom potenciáli koncipovania predajní, ktoré rezonujú s hodnotami a potrebami modernej spoločnosti. 

Druhá časť pokračuje podnetnou diskusiou o preukázateľných výhodách orientácie na potreby zákazníka v kamenných predajniach s hosťami z popredných organizácií zo súkromného sektora.

Tomáš Červenka je zakladateľom a CEO portálu MTBIKER, ktorému sa venuje už 25 rokov. Dnes je MTBIKER najväčší slovenský predajca cyklistického tovaru s obratom cez 20 miliónov EUR a komunitou s takmer 400 000 registrovanými členmi.

Daniel Grigar vedie spolu so svojou mamou Zitou Grigarovou optiku ZITA, ktorá je známa najmä špičkovým zákazníckym zážitkom. Osobný prístup, odborné poradenstvo a ponuka dizajnových rámov od nezávislých výrobcov značke vybudovala stabilnú klientelu a reputáciu miesta, kde zákazník dostane nielen kvalitné produkty, ale aj výnimočný servis. Je tiež spolumajiteľom moderného očného centra a optiky pre deti eyekido.

Emil Huraj pôsobí ako komerčný riaditeľ v spoločnosti Dr. Max Slovensko, kde sa zameriava na implementáciu omni-channel stratégie, rozvoj e-commerce a vernostného programu. Predtým pôsobil viac ako 23 rokov v spoločnosti NAY, kde mal zodpovednosť za obchodnú stratégiu a marketing pre Česko a Slovensko. 

Lucia Ciranová je konzultantkou v oblasti strategického dizajnu, inovácii a future thinkingu. V minulosti pracovala pre Fjord London (Accenture Song) a ako konzultantka pre globálne značky Google, Adidas, Space 10, IKEA, Save the Children, ako aj pre technologické startupy a verejné inštitúcie v Spojenom kráľovstve, Škandinávii a na Slovensku. Dnes pôsobí ako Business Design Lead v Lighting Beetle*.

Mimimum Viable Podcast vám každý mesiac prináša Customer Experience štúdio Lighting Beetle*, ktoré sa sústredí na tvorbu kvalitného zákazníckeho zážitku.

Dizajn je všade okolo nás. Minimum Viable Podcast skúma dizajn s malým “d” – teda ten, ktorý hľadá riešenia na problémy ľudí. Spolu s hosťami sa v ňom venujeme témam, ktoré s dizajnom súvisia, no bežne ich s ním nespájame. Za spoluprácu na produkcii ďakujeme Mojmírovi Procházkovi.

Potešíme sa každému vypočutiu, followu, zdieľaniu aj podnetu na zlepšenie. Svoje tipy na zaujímavé osobnosti, s ktorými sa môžeme porozprávať o dizajne, nám posielajte na podcast@lbstudio.sk.

Príjemné počúvanie.

Minimum Viable Podcast Špeciál: Aká je budúcnosť kamenných predajní?

Dominika Babulicová

Výraz “omnichannel” stojí na tenkom ľade – pre niektorých je to len marketingový buzzword, iným tento koncept pomohol zachrániť biznis. Ja si myslím, že tento rozpoltený dojem vyvoláva iba preto, že mnoho podnikateľov ho nechápe správne: Kým v minulosti bol každý biznis jednokanálový, dnes sa nám zdá prirodzené, že každá značka je “všade”.

Omnikanálová zákaznícka skúsenosť predstavuje prepojenie všetkých predajných a komunikačných kanálov do jedného zreťazeného ekosystému. Zákazník môže začať nákup v eshope, pokračovať v mobilnej aplikácii, dokončiť ho v predajni, prípadne produkt vrátiť cez kuriéra, a to všetko bez straty kontextu, informácií alebo komfortu. 

Napriek tomu veľa značiek vstupuje do multikanálovej obsluhy zákazníkov nesprávnym spôsobom a z nesprávnych dôvodov. Niekedy je to kvôli napodobňovaniu konkurencie (“aj my okamžite musíme mať aplikáciu!”), inokedy ide o pokus naskočiť na kanál, ktorý by jedného dňa mohol trendovať (“verte mi, voice assistant je budúcnosť!”). A najčastejšie značky vnímajú omnichannel ako spôsob, ktorým ušetriť náklady – snažia sa automatizovať zákaznícku podporu, znížiť počet zamestnancov v obchodoch atď.

Omnikanál je o pridanej hodnote, nie o znižovaní nákladov.

- Harvard Business Review

Skutočný prínos však má omnichannel len vtedy, keď je zákaznícka interakcia na každej platforme navrhnutá tak, aby robila cestu zákazníka plynulejšou ako celok. Kto ho zvládne navrhnúť správne, nestavia len systém predaja, ale ekosystém, v ktorom sa zákazník cíti prirodzene a rád sa doň vracia.


Jadro (zákazníckeho) problému

Americká značka Warby Parker vznikla v roku 2010 ako eshop, ktorý chcel ponúknuť alternatívu k vysokým cenám dioptrických okuliarov. Zákazník si mohol vybrať päť rámov, ktoré mu na päť dní zaslali domov. Tie, ktoré si nevybral, jednoducho vrátil. Vďaka odstráneniu sprostredkovateľov z nákupného procesu mohla značka zásadne znížiť cenu rámov a jej zákaznícka báza raketovo rástla – nebolo to však len kvôli cene. Koncept Home Try-On (domáce vyskúšanie) riešil jeden podstatný zákaznícky problém, ktorý konkurenti neadresovali: Ako si vybrať rám z pohodlia domova, keď okuliare spravidla sedia úplne inak ako na tvári fotomodelov? Ak nosíte dioptrie alebo máte nesúmernú tvár či krivý nos (ako ja), určite viete, že táto zákaznícka boliestka naozaj bolí.

Po niekoľkých rokoch, práve keď sa tradiční giganti začali zamýšľať nad tým, či sa pri rastúcej popularite ecommerce ešte vôbec oplatí držať siete predajní, Warby Parker otvorili svoju prvú. Dnes ich majú takmer 300 a cieľom firmy je prevádzkovať ich 900. Za týmto pre mnohých šialeným rozhodnutím však opäť nebolo nič iné ako zákaznícke zistenie. Rozhovory so zákazníkmi pomohli značke pochopiť, že prichádza o segment spotrebiteľov, ktorí by si u nej okuliare radi kúpili, ale chýba im predpis od oftalmológa. A tak prišlo rozhodnutie investovať do siete kamenných prevádzok – nie preto, že ich má aj konkurencia, ale preto, že konkurencia nedostatočne napĺňa očakávania trhu. Služba očnej diagnostiky, ktorá sa pridala k nízkej cene za rám, ešte výraznejšie posilnila konkurenčnú výhodu Warby Parker. A po úspechu v predajniach značka nadizajnovala alternatívu očnej diagnostiky aj pre aplikáciu, čo plne digitálnym zákazníkom odstránilo aj posledné bariéry v nákupe.

Aj ďalšie služby v omnikanálovej skúsenosti tvorí Warby Parker na základe problémov signifikantných zákazníckych skupín. Zistili napríklad, že tri štvrtiny návštevníkov predajní boli predtým v eshope. Obsluha si všimla, že si názvy rámov nosia vypísané na papieriku – a opačne, v predajni si odkazy na okuliare, ktoré im sadli, ukladajú do poznámok či aplikácie, aby sa ešte s niekým poradili alebo si overili nárok na príspevok od poisťovne. Značka preto lepšie prepojila zákaznícke a predajcovské prostredie. Obsluha vidí, čo si zákazník pridal k obľúbeným produktom, a odkazy na vybrané rámy či fotky tváre mu vie poslať e-mailom. Toto všetko prispieva Warby Parker k NPS 86, ktoré je najvyššie v segmente a ďaleko nad inými kategóriami.


Dva príklady zo Slovenska


NAY

Podobnú situáciu sme riešili s najväčším predajcom elektroniky na Slovensku, NAY. Značka mala dve kľúčové výhody: ochotných a profesionálnych predajcov so skvelým prehľadom o sortimente a širokú sieť predajní, vďaka ktorej zákazníci nemuseli po odborné poradenstvo cestovať ďaleko. Aj zákaznícky výskum nám potvrdil, že návšteva predajne je dôležitou súčasťou ich rozhodovania. Výber elektroniky je často veľká investícia, a tak si zákazníci chceli porovnať parametre, zvážiť možnosti a získať odporúčania predajcu.

Ukázalo sa však, že ich rozhodovanie nekončí v predajni – potrebovali sa ešte poradiť s partnerom, premyslieť financovanie alebo doplnkové služby ako transport či inštalácia. To ale nevyhovovalo predajcom, ktorých provízia závisela od nákupov priamo v predajni. Ak zákazník odchádzal nerozhodnutý, často ho nechali ísť bez ďalšej podpory, čím sa narušila jeho zákaznícka cesta. Preto sme upravili predajcovskú aplikáciu tak, aby fungovala plynulo s e-shopom – podobne ako v prípade Warby Parker.

Predajca mohol zákazníkovi poslať vybrané produkty e-mailom, odkiaľ sa dali objednať jedným klikom a predajca dostal províziu aj za asistovaný predaj, hoci bol nákup dokončený online. Tržby z novej in-store predajnej platformy NAY sa zdvojnásobili, predaj doplnkových služieb vzrástol o 101 % a celkové medziročné tržby naprieč všetkými kanálmi sa zvýšili o 20 %. Priebeh projektu si prečítajte v prípadovej štúdii o dizajne služieb pre NAY.


Martinus

Naša spolupráca s Martinusom, najobľúbenejším kníhkupectvom na Slovensku, zase začínala z opačného konca. Značka chcela redizajnovať eshop tak, aby korešpondoval so zážitkom z kamenných kníhkupectiev, ktorým bol a dodnes je Martinus chýrny. Po inšpiráciu sme si preto išli priamo do predajní – rozprávali sme sa so zákazníkmi a tieňovali sme obsluhu, aby sme dokázali navrhnúť eshop, ktorý sa správa ako dobrý knihovník.

Vznikli tak tematické kolekcie zostavené odborníkmi na jednotlivé žánre, prepracovali sme katalóg, vyhľadávanie, recenzie aj odporúčanie alternatívnych produktov, aby objavovanie nového knižného obsahu bolo také jednoduché ako v kníhkupectve. Okrem toho sme pomohli lepšie implementovať doplnkové služby ako výber formátu knihy či jej zaslanie ako darček, ktoré sa v starom dizajne strácali. Redizajnom sme zvýšili konverzie z mobilných zariadení o štvrtinu, o 160 % narástol up-sell v košíku a o 380 % rezervácie objednávok v kníhkupectvách. Detailný proces redizajnu si môžete prečítať v prípadovej štúdii o redizajne eshopu Martinusu.


Skutočne konzistentný zážitok

Cieľom omnikanálového ekosystému by mala byť snaha poskytnúť zákazníkovi konzistentný zážitok, kdekoľvek je to preňho prirodzené. Konzistentnosť však neznamená použiť rovnaký layout a brandové prvky, ani že služby medzi rôznymi kanálmi majú byť identické. V skutočnosti majú byť komplementárne – postavené na veľmi konkrétnych a často prekvapivých očakávaniach zákazníkov od daného kanálu či platformy.

Žijeme obklopení zlými príkladmi. Niektorí tradiční retaileri pri prechode do online spravili zo svojho eshopu iba digitálnu verziu papierového katalógu bez funkcií, na ktoré sa zákazníci v online priestore spoliehajú. Mnohé firmy zase stopercentne nahradili zákaznícku podporu chatbotmi, ktoré však nie sú schopné riešiť zložitejšie problémy a zákazníkov len frustrujú. A môj obľúbený príklad je z prostredia verejnej správy, kde dnes kopec úkonov dokážete rozpracovať online, ale na ich potvrdenie sa stále musíte dostaviť osobne na úrad. To naozaj nie je omnikanálová skúsenosť.

Verím, že ak by sa značky viac sústredili na pochopenie najhlbších potrieb a očakávaní svojich zákazníkov, dokázali by lepšie reťaziť svoje služby naprieč kanálmi a vedeli by posúdiť aj zmysel svojich kamenných prevádzok. A aj naopak – ako podčiarkuje Dave Gilboa, CEO Warby Parker, jedným z benefitov prevádzkovania siete predajní je to nespočetné množstvo zákazníckych zistení, ktoré vie značka získať z priamej komunikácie so zákazníkmi.

Ak je pre vás opodstatnenosť predajnej siete aktuálnou podnikateľskou výzvou, príďte si vypočuť diskusiu o budúcnosti predajní. Vo štvrtok 20. februára v priestoroch Lighting Beetle* predstaví strategická konzultantka Lucia Ciranová analýzu nastupujúcich trendov v retaile a v panelovej diskusii vyspovedá lídrov slovenských značiek MTBIKER, Dr. Max a Optika ZITA, ktorí úspešne rozvíjajú svoje kamenné prevádzky aj v digitálnej dobe.

Tri prípadové štúdie o konzistentnosti omnikanálu

Dr. Max má najväčšiu sieť predajní na Slovensku, no známy je aj prinášaním inovácií. Ako manažujú spokojnosť 1,5 milióna zákazníkov, ako využívajú dáta a aké sú ich plány do budúcna?

Dnešným hosťom Minimum Viable Podcast je Jana Kutlíková, ktorá sa v Dr. Max venuje marketingu a zákazníckej skúsenosti.

Vypočujte si celý rozhovor s Janou Kutlíkovou:


Zaujíma vás na akej úrovni je vaša organizácia? Zistite to za pár sekúnd odpovedaním na týchto 6 otázok.

Na začiatok trochu rámcovo, aký veľký je Dr. Max a koľko obsluhuje zákazníkov.

Tak celkovo Dr. Max tvorí online a offline. V rámci toho offline sú to naše lekárne. Aktuálne ich máme 421 a môžeme povedať, že sme v každom okrese, na čo sme veľmi hrdí. Potom v rámci online máme samozrejme pokrytie v rámci celého Slovenska v rámci doručenia. V počte lekární sme najväčší na Slovensku.

Koľko zákazníkov obsluhujete?

My to vieme merať na počte účteniek. A potom samozrejme to meriame, koľko zákazníkov máme v našom lojalitnom programe. Aktívny zákazník je u nás zákazník, ktorý nakúpi v priebehu v priebehu dvadsiatich štyroch mesiacov a aktuálne sa pohybujeme nad číslom jeden a pol milióna. Starostlivosť o zákazníka je pre nás motto, snažíme sa byť jednotkou v starostlivosti a stále prinášať niečo viac pre našich pacientov a zákazníkov.

Trochu v tom počujem, že jedným z vašich cieľov je pokryť celú republiku, mať dominanciu na trhu.

Áno, je to dlhodobý cieľ. Samozrejme, konkurencia tu stále je a je veľká, ale pre nás je to stále ako keby prináša niečo naviac. Pre nás je to dostupnosť, samozrejme cena a prinášať vždy niečo naviac v starostlivosti. Aktuálne je lekáreň najdostupnejšie miesto zdravotnej starostlivosti. Takže keď som chorý a mám soplík, tak kam idem, idem do lekárne, až potom navštívim doktora. Takže takto sa k tomu staviame, že sme akoby tým prvým vstupným bodom v prípade choroby. 

Aké typy zákazníkov vnímate, ako si ich kategorizujete.

My kategorizujeme jednak online zákazníkov. V druhom rade sú to naši zákazníci, ktorých rozlišujeme na 2 najväčšie segmenty a to sú predpisoví zákazníci, potom sú to takí bežní okoloidúci a v neposlednom rade, že takí, ktorí riešia nejakí nie akútni problém- potrebujú kvapky do nosa, vitamíny a tak ďalej.

Tak máme rozdelené aj tie naše lekárne. Máme lekárne, ktoré vidíte na ulici, potom sú lekárne shoppingové a potom sú lekárne, ktoré sú v nemocniciach alebo v ambulanciách, takže aj tam je iná skupina pacientov.

Delíte tých zákazníkov aj socio demograficky, že ich máte presne pomenovaných, že toto je nejaký jeho profil? Alebo sú to skôr módy nakupovania, že tí ľudia sa proste nejako presúvajú z jedného módu do druhého?

Keď sa bavíme o čisto veku, tak dôchodcovia sú viac senzitívni na tú cenu. Takže my sa snažíme tú ponuku im prispôsobovať. Ale čo sa týka zákazníkov bez predpisu, tak tých samozrejme triedime na zákaznícke skupiny na základe ich nákupného správania, hodnoty a zloženia košíka.

Keď je NPS pod 70, tak s tým naozaj aktívne pracujeme

Ako viete vyskladať to produktové portfólio na konkrétnej predajni?

Tak tie ambulantné lekárne sú viac predpisované, tam sa prispôsobuje ich skladová dostupnosť aj na základe toho, akí doktori sa v danej nemocnici nachádzajú. Ale zas naopak, keď sú naše lekárne v shoppingu, tak tam sa snažíme mať tú ponuku rozsiahlejšiu a tam napríklad umiestňujeme aj dermo kozmetiku a tam to portfólio je väčšie. Takže sledujeme nákupy každej lekárne a ešte nám to umožňuje aj taký systém, že u nás si online môžete rezervovať lieky. To znamená, že farmaceut vám ho vydá do hodiny. Tam vidíte, ktorá lekáreň ho má a keď je o nejaký liek väčší záujem, predzásobíme túto lekáreň.

Aké dáta o zákazníkoch spracúvate? Ako viete, že sú spokojní? Čo sú tvoje piliere, na základe ktorých robíš akčné plány?

V rámci našich zákazníkov máme Dr. Max Club. Ten, kto je členom klubu, samozrejme čerpá výhody a my týchto členov po každom nákupe "spovedáme" cez dotazník spokojnosti. Na základe tohto nákupu sa ho pýtame na NPS, či bol s nákupom spokojný a či by vlastne túto lekáreň odporučil aj svojim známym. A potom sú veci ako či bol spokojný s prístupom farmaceuta, či lekáreň mala ten produkt, ktory potrebovala a potreboval a tak ďalej a tak ďalej. Takže my to máme rozdelené na väčšie úseky.

Nemyslím si ja osobne, že lekáreň napríklad to miesto, žeby sme tam umiestňovali teraz tablety. Cieľom je samozrejme čo najviac pacientov, ktorí nie sú členmi konvertovať, aby boli členmi, aby sme mali o nich údaje. Potom následne my pracujeme skôr s tou fázou tých "detraktorov". My s tými detektormi následne komunikujeme v rámci nášho call centra.

Čo iné ako teda obvolávanie detraktorov s tými dátami viete robiť?

Každá lekáreň má svoje NPS a venujeme sa tomu, aby sa zlepšovalo. Keď je dlhodobá nespokojnosť v nejakej lekárni, tak samozrejme pracujeme s tým regionálnym riaditeľom, aby ďalej pracoval s tou lekárňou a nie je to len nejaký výkyv. Keď je NPS pod 70, tak s tým naozaj aktívne pracujeme, aby bolo čo najlepšie.

Veľa sme sa bavili o tých dátach a mňa zaujíma, aké dôležité sú tieto dáta pre top manažment Dr. Maxa.

Téma týždňa to je určite a môžem povedať že my to máme vo svojich ročných cieľoch. Máme veľmi pekný príklad zo začiatku minulého roka, keď my sme menili náš vernostný klub, pričom sme rušili doterajšie vernostné body. A tým, že sme nútili tých pacientov si uplatniť body, tak sa nám stávalo, že sme tých x nových zákazníkov posielali do lekárne, aby si uplatnili tie body, aby im neprepadli. Tam sa udial taká vec, že tí zákazníci, ktorí nakupovali online, zrazu boli nespokojní s prístupom tej lekárne. Vtedy nám kleslo NPS lekární a vyšlo nám, že to bolo kvôli online zákazníkom, ktorí neboli zvyknutí čakať v rade, museli sa rozprávať s farmacetuom... 

Dr. Max Club má 1,5 milióna zákazníkov. Aká je tá mechanika, že ako ste získali tak veľa zákazníkov do vernostného programu?

Členovia majú lepšie ceny, hlavne na lieky. Ďalším benefitom je naša privátna značka, kde sú akcie 2+1 iba s vernostnou kartou. Môžu sa tiež zúčastniť súťaží. Hlavným motivátorom je však cena produktu. Byť členom prináša výhody a na základe spätných dát vieme zákazníkom ponúknuť ponuku na mieru. Napríklad, ak niekto pravidelne kupuje vitamín C, pošleme mu informáciu o zľave. Klasikou sú narodeninové a meninové zľavy. Na konci roka posielame súhrnný email o ušetrenej sume, čo v ľuďoch vyvoláva dobrý pocit.

Pre vás ten hlavný primárny benefit sú zákaznícke dáta alebo sledujete aj niečo iné?

Komerčné parametre určite sledujeme. Potom určite aj v rámci merania market share. Nehovorím, že úplne, ale vieme sa na to takto pozrieť.

V Dr. Maxovi robíte dosť významné inovácie, aspoň mne to tak príde. Spomeniem nový koncept Super Dr. Max, robíte odbery priamo na lekárni, máte robotizáciu... Prečo vlastne robíte tieto inovácie? 

Keď to poviem úplne jednoducho, tak tieto veci, čo si spomínal nám dávajú jednak niečo naviac pre pacientov a v druhom rade aj čas sa im venovať. Naprríklad robotizácia expedičnej roboty na našich lekárňach. Náš robot ROWI ušetrí cestu do a zo skladu lekárnikovi, takže ten sa môže venovať zákazníkovi. V druhom rade sú vyšetrenia, opäť niečo naviac. Keď už idete do lekárne, tak si vie zmerať napríklad CRP a až s tým ísť k lekárovi, keď je zvýšené CRP.

Službu, ktorú by sme radi mali, je očkovanie. Odbremení to aj lekárov, lebo je to niečo, čo vieme robiť na tých lekárňach. Takže keď si ide vyzdvihnúť vakcínu, tak sa môže rovno nechať očkovať u nás.

Pre vás je toto skôr otázka zvýšenia tržieb alebo je to skôr otázka starostlivosti o zákazníka?

Za tie služby si veľa neúčtujeme. Je to naozaj akoby ponúknuť pacientovi niečo naviac.

Hovorili sme o týchto inováciách, ako vám tie inovácie pomáhajú vyhrať na konkurenčnom trhu?

V lojalite. Vieme, aké sú dlhé čakacie doby u tých lekárov a keď už sa rozhodnem, že idem si riešiť nejaký problém, tak si to viem vyriešiť na jednom mieste a tým pádom si budujem lojalitu. A na druhej strane máme o zákazníkovi potom dáta, takže mu vieme ponúknuť stále niečo naviac. 

Aké sú ohlasy na tieto extra služby?

To CRP sa nám podarilo, ale tie ostatné vyšetrenia ešte potrebujú čas. Je to dlhodobá cesta a stratégia, že lekáreň poskytuje niečo naviac. 

Ja by som sa ešte chcel vrátiť späť k tomu Super Dr. Maxovi, lebo to je celkom výnimočný koncept. Skús nám povedať, čo to vlastne je.

Super Dr. Max je náš pilotný projekt lekárne budúcnosti. Na ploche 715 metrov štvorcových ponúkame viac ako 6000 produktov z rôznych kategórií - okrem liekov a výživových doplnkov je tam dermo kozmetika, detské produkty, zdravá strava, produkty pre zvieratá, elektronika, športové pomôcky a mnoho, mnoho iného. Bol to aj test, že čo všetko si je ochotný zákazník a pacient nakúpiť v tej lekárni, do akého širokého portfólia vie ísť? Stále skúšame, rotujeme tie produkty, pozeráme sa na to zákaznícke správanie.

Sú tam konzultačné zóny, ponúkame analýzu zloženia tela prístrojom InBody. Ďalej, čo je tam ešte služba naviac je dermo poradenstvo, kde robíme analýzu pleti a vlasov. Je to teda komplexná starostlivosť o môj well being, že nie len že mi predáte produkt, ale dáte mi k tomu aj nejakú analýzu toho, že ako som na tom. 

Aké sú prvé ohlasy od zákazníkov? Ako hodnotíte Super Dr. Max teraz interne?

Pre nás to bola skúška toho sortimentu, čo sa učíme a čo sa neučíme. A to stále môžem povedať, že naďalej skúšame. Bol pre nás celkom challenge marketingovo to uchopiť a predať, že vôbec takéto niečo máme, lebo nie sú na to zákazníci na Slovensku vôbec zvyknutí, čo naopak v zahraničí sú. V budúcnosti potom budeme otvárať niečo medzi klasickou lekárňou a Super Dr. Max.

Aký je vlastne ten primárny mód nákupu? Pre koho je eshop?

Pre každého. Samozrejme. Ale čo nám veľmi pekne funguje a môžem povedať, že rastie, sú práve tie rezervácie na lekárňach, kde je to klasický omni channel approach. To znamená objednám online a do hodiny to mám v lekárni.

Ďalej sme rozbehli Marketplace v máji minulého roka. Tam sa ešte tiež stále učíme, čo áno a čo nie, ako to spraviť. Takisto ponúkame rezerváciu aj predpísaných liekov.

Rozmýšľate aj nad rozšírením služieb v rámci digitálu?

Máme Dr. Max poradňu, kde môžete položiť lekárnikovi otázku. Nie je to instanté, ale odpovedá vám skutočný lekárnik. Aj naše články, ktoré sú všetky na webe píšu odborníci. Nikdy by sme to nedali písať nejakému copywriterovi alebo AI.

Máte v pláne pokračovať v tom, že možno priblížiť toho lekárnika, mať rýchlejší response, priblížiť online priestor tomu offlinovému?

Mojím osobným cieľom je mať lekáreň v Metaverse. Dnes legislatíva nepustí, ale určite áno. Snažíme sa zapájať aj farmaceutov na materskej, a to teda v offline priestore nejde. Takže takto sa snažíme motivovať ten personál, aby s nami ostal, aj keď ide na materskú. Najradšej by sme to mali určite online 24/7, ale aktuálne z hľadiska tých kapacitných možností je to maximum, čo vieme dať pacientom,

Aká je tvoja najväčšia výzva, ktorú by si rada nejako vyriešila? My to voláme dizajnová výzva, teda komplexný problém, ktorý stojí pred tebou a chcela by si sa cez to dostať.

Ako som to spomínala, mať lekáreň v Metaverse.

Čiže na to potrebuješ dávku legislatívy lepšej.

Keby legislatíva nebola taká skľučujúca, že si človek môže naozaj uletieť a urobiť si nejakú lekáreň tisícročia, kde to bude všetko iným spôsobom uchopené, to by bolo veľmi pekné v rámci toho, ako si to pekne povedal dizajnového charakteru a aby tie naše lekárne naozaj ponúkali niečo naviac, aby tam pacienti chodili kvôli tým službám. Aby sme boli tou prvou voľbou, že nejdem si iba pre nejaké svoje vitamíny a pre nejaký svoj receptík, ale že tam idem preto, že chcem poradiť. Chcem starostlivosť a je to aj príjemnejšie prostredie ako v čakárni u lekára. Pozdvihnúť povedomie lekárne aj na vyššiu úroveň. To je viac ako len lekáreň, ale je to niekde, kde sa poskytuje tá komplexná starostlivosť pre našich pacientov.

Mimimum Viable Podcast vám každé dva mesiac prináša Customer Experience štúdio Lighting Beetle*, ktoré sa sústredí na tvorbu výnimočného zákazníckeho zážitku.

V Minimum Viable Podcast ľudskou rečou hovoríme o dizajne zákazníckej skúsenosti. S nevšednými hosťami diskutujeme o tom, aký dopad má Customer Experience na prosperitu firiem. Za spoluprácu na produkcii ďakujeme Mojmírovi Procházkovi.

Potešíme sa každému vypočutiu, followu, zdieľaniu aj podnetu na zlepšenie. Svoje tipy na zaujímavé osobnosti, s ktorými sa môžeme porozprávať o dizajne, nám posielajte na podcast@lbstudio.sk.

Príjemné počúvanie.

Minimum Viable Podcast #29: O budúcnosti lekární

Michaela Koklesová

Napriek rastu e-commerce zostávajú fyzické obchody kľúčovým bodom kontaktu so zákazníkom – no ich úloha sa mení. Moderné predajne už nie sú len miestom nákupu, ale centrom zážitkov, poradenstva a komunitného prepojenia. Ako môže retail naplno využiť tento potenciál a čo od predajní očakávajú zákazníci v roku 2025?

Príďte si vypočuť štúdiu nastupujúcich trendov o budúcnosti predajní, ktorú vám vo štvrtok, 20. februára predstaví Lucia Ciranová, Business Design Lead z Lighting Beetle*.

Lucia v svojom talku poukáže na kľúčové trendy a výzvy, ktorým čelí alebo zakrátko bude čeliť retail. Nasledovať bude panelová diskusia s lídrami, ktorí úspešne rozvíjajú svoje kamenné prevádzky v digitálnej dobe. O budúcnosti retailu, meniacich sa zákazníckych návykoch a inováciách v predajniach prídu diskutovať Tomáš Červenka, zakladateľ MTBIKER, Emil Huraj, komerčný riaditeľ Dr. Max Slovensko a Daniel Grigar, majiteľ optiky ZITA a detského očného centra eyekido.

Či už pracujete v súkromnom alebo verejnom sektore, príďte spoznať vedúce osobnosti slovenského retailu, a inšpirujte sa praxou úspešných.

Kapacita je limitovaná, rezervujte si svoje miesto
na koklesova@lbstudio.sk.


Detaily podujatia

Téma: Lighting Talks* o budúcnosti predajní
‌Dátum: štvrtok 20. februára 2025 o 17:30‌
‌Rečníci: Lucia Ciranová, Tomáš Červenka, Daniel Grigar, Emil Huraj
‌Miesto: osobne v kancelárii Lighting Beetle*, vstup nájdete podľa tohto videonávodu‌
‌Vstup: Kapacita je limitovaná, rezervujte si miesto na koklesova@lbstudio.sk


Program večera


Lucia Ciranová: Čo očakávajú zákazníci od predajne v roku 2025?

‌
Zákazníci už nehľadajú iba nákup – očakávajú zážitok. Lucia Ciranová, Business Design Lead v Lighting Beetle*, vás podrobne prevedie princípmi zážitkových identít a novým potenciálom koncipovania predajní, ktoré rezonujú s hodnotami a potrebami modernej spoločnosti. Pozrieme sa na kľúčové očakávania zákazníkov, ako je personalizácia, digitálna interaktivita, komunitné prepojenie a udržateľnosť.

Preskúmame, ako môžu predajne vďaka inováciám – od interaktívneho dizajnu cez gamifikáciu až po hybridné offline-online riešenia – získať novú konkurenčnú výhodu a stať sa miestom pre budovanie lojality. Inšpirujte sa príkladmi zo sveta zážitkového retailu a pripravte sa na budúcnosť už dnes.

O Lighting Beetle*
Firmám pomáhame zarábať peniaze budovaním výnimočných zákazníckych zážitkov. Sme tím 80 skúsených odborníkov, ktorí radi sprevádzajú klientov, ako sú Škoda, Európsky patentový úrad, Martinus alebo Orange, na ich cestách za lepším postavením na trhu, nastavením dizajnových procesov alebo zlepšením zručností zameraných na zákazníka. Vytvárame digitálne produkty a služby, ktoré uľahčujú život miliónom ľudí.


Panelová diskusia o budúcnosti predajní

‌Pokračovať budeme podnetnou diskusiou o preukázateľných výhodách orientácie na potreby zákazníka v kamenných predajniach s hosťami z popredných organizácií zo súkromného sektora.

Tomáš Červenka je zakladateľom a CEO portálu MTBIKER, ktorému sa venuje už 25 rokov. Dnes je MTBIKER najväčší slovenský predajca cyklistického tovaru s obratom cez 20 miliónov EUR a komunitou s takmer 400 000 registrovanými členmi.

Daniel Grigar vedie spolu so svojou mamou Zitou Grigarovou optiku ZITA, ktorá je známa najmä špičkovým zákazníckym zážitkom. Osobný prístup, odborné poradenstvo a ponuka dizajnových rámov od nezávislých výrobcov značke vybudovala stabilnú klientelu a reputáciu miesta, kde zákazník dostane nielen kvalitné produkty, ale aj výnimočný servis. Je tiež spolumajiteľom moderného očného centra a optiky pre deti eyekido.

Emil Huraj pôsobí ako komerčný riaditeľ v spoločnosti Dr. Max Slovensko, kde sa zameriava na implementáciu omni-channel stratégie, rozvoj e-commerce a vernostného programu. Predtým pôsobil viac ako 23 rokov v spoločnosti NAY, kde mal zodpovednosť za obchodnú stratégiu a marketing pre Česko a Slovensko.

Lucia Ciranová je konzultantkou v oblasti strategického dizajnu, inovácii a future thinkingu. V minulosti pracovala pre Fjord London (Accenture Song) a ako konzultantka pre globálne značky Google, Adidas, Space 10, IKEA, Save the Children, ako aj pre technologické startupy a verejné inštitúcie v Spojenom kráľovstve, Škandinávii a na Slovensku. Dnes pôsobí ako Business Design Lead v Lighting Beetle*.

‌Večer uzavrieme networkingom s občerstvením. Kapacita je limitovaná, rezervujte si miesto na koklesova@lbstudio.sk.‌


O sérii

Lighting Talks* je séria stretnutí organizovaných Customer Experience štúdiom Lighting Beetle*. Podujatia pokrývajú témy od UX dizajnu, dátovej analýzy, výskumu, vývoja, zákazníckej skúsenosti, produktového manažmentu a ďalších. Večery sú vhodné pre každého, kto rozumie biznisovej hodnote kvalitnej zákazníckej skúsenosti a hľadá inšpiráciu.

Lighting Talks* o budúcnosti predajní

Alžbeta Ivanovičová

Vo svete digitálneho dizajnu sa na popísanie procesu vývoja produktov najčastejšie používa model dvojitého diamantu (Double Diamond). Predstavuje azda najzrozumiteľnejšiu reprezentáciu toho, ako optimálnym spôsobom pristupovať k rozvoju produktu. Prvý diamant predstavuje proces skúmania nápadu a druhý následnú cielenú tvorbu riešenia.

Prvej fáze, skúmaniu nápadov na rozvoj, som sa venovala v predošlom článku. Produktový tím sa počas nej kombináciou kvalitatívnych a kvantitatívnych metód snaží zhodnotiť každú ideu. Výsledkom skúmania je celistvé pochopenie nápadu, vrátane súboru potvrdených problémov a príležitostí, a dokonca priorizácia nápadov. Dnes sa pozriem na druhú fázu, teda ako overiť, ktorý z týchto nápadov je zmysluplné zaradiť do vývoja.


Ako validovať produktové nápady

Idey na rozvoj produktu by ste mali overovať vždy s ohľadom na váš pôvodný zámer. Na validáciu sa musíte pozerať z týchto štyroch aspektov:

 1. Chcete priniesť novú službu a neviete, či o ňu bude záujem? Validujte dopyt (market demand) zákazníkov. 
 2. Chcete zmeniť funkcionalitu existujúceho produktu a neviete, či to bude možné? Validujte uskutočniteľnosť (feasibility) riešenia. 
 3. Chcete overiť, či novo-navrhnutý spôsob konverzie dáva zákazníkom zmysel? Validujte zmysluplnosť (solution approach) riešenia.
 4. Chcete vedieť, či vám nový dizajn prinesie viac konverzií? Validujte výkonnosť riešenia.

Jasne teda pomenujte cieľ nápadu, príležitosti, ktoré otvára, a postupne potvrďte (alebo vyvráťte) jednotlivé možné riešenia.

Ukážme si to na jednoduchom príklade:


Definícia nápadu

[Čo] Čo je to, čo riešime? Aký kľúčový problém alebo príležitosť navrhovaný nápad adresuje?

Pridajme do nášho elektronického obchodu možnosť platiť kryptomenou Bitcoin. Chceme byť vnímaní ako pokrokový e-shop, potenciálne chceme vyťažiť z vysokej hodnoty kryptomien, nakoľko hodnota kryptomien v čase rastie* (*možno aj nerastie, ide o ilustračný príklad).

[Kto] Koho sa to týka? Kto je v tomto prípade cieľová skupina?

Všetci zákazníci e-shopu. Primárne však cielime na technologicky zdatných resp. pokrokových zákazníkov.

[Prečo] Ako budeme vedieť, že sa nám problém podarilo vyriešiť? Čo presne si od nápadu sľubujeme a ako by sme to mohli merať?

Vzhľadom na vysoké transakčné náklady tohto nápadu (vysoká volatilita kryptomien, náročné zakomponovanie tohto typu platby do interných procesov, bezpečnostné a reputačné riziká), potrebujeme získať odhad, či má zmysel túto funkcionalitu implementovať (aký bude o ňu záujem) a za akých okolností by sme si ju chceli ponechať / udržiavať ju.


Validácia nápadu

V takomto prípade potrebujeme identifikovať dopyt po platbe v Bitcoinoch. Vytvoríme Fake Door Test a odmeriame, či dosiahneme aspoň 10% CTR pri výbere spôsobu platby. 


Techniky validácie nápadov

Ako teda jednotlivé aspekty overíte?


1. Validácia dopytu


Fake door test

Cieľom “testu falošných dverí” je zistiť, či je dané riešenie funkčné a používatelia oň majú záujem. Do existujúcej zákazníckej cesty zakomponujete preklik na novú testovanú funkcionalitu. Tá však v skutočnosti ešte nebude existovať a keď na ňu používateľ klikne, transparentne ho informujete, že funkcionalitu zatiaľ iba pripravujete. Počas testu meriate CTR (click-through rate).


Landing page test 

Vytvorte vstupnú stránku s testovanou službou alebo produktom. Na stránke vysvetlite výhody produktu a vyzvite zákazníkov k akcii (call to action). Následne sa na ňu pokúste priniesť čo najväčšiu návštevnosť v stanovenom rozpočte a zmerajte konverzný pomer (conversion rate). Ten by sa mal pohybovať na úrovni vašej bežnej konverznej miery.


Nábor skorých nadšencov

Pri overovaní nápadov vedia byť nápomocní tzv. Earlyvangelisti. Pri plánovaní novej služby či produktu, zostavte skupinu 6-8 fanúšikov, ktorí vám budú dávať spätnú väzbu na testovaciu verziu produktu. Sú hodnotným zdrojom pravidelného feedbacku a veľmi pravdepodobne aj bránou k ďalším zákazníkom.


2. Validácia uskutočniteľnosti

Pri overovaní riešenia treba preveriť aj jeho technickú uskutočniteľnosť. Overenie uskutočniteľnosti zahŕňa najskôr zber a analýzu požiadaviek a obmedzení s cieľom získať prehľad o náročnosti implementácie a možných rizikách. Následne zrealizujete testovanie na malej vzorke používateľov, ktoré vám odhalí technické a obchodné riziká a pomôže zistiť náročnosť implementácie. Po vyhodnotení týchto údajov navrhnite optimalizovaný plán implementácie spolu s návrhmi na zmiernenie identifikovaných rizík.

Príkladom môže byť zmena poradia výsledkov vyhľadávania po zadaní vyhľadávacieho dopytu, ktorá sa udeje na základe iného skórovania parametrov produktov v eshope. Napr. produkty so starším dátumom výroby a skladovou dostupnosťou budú vo výsledkoch hľadania umiestnené vyššie. 


3. Validácia zmysluplnosti


Prototypy

Zámerom prototypov je rýchlo overiť zmysluplnosť riešenia. Súčasťou validácie prototypu býva:

 * Test prvého dojmu (či riešenie adresuje problém)
 * Test použiteľnosti (či používateľ dokáže splniť úlohu)
 * Test hodnoty (či má riešenie pre používateľa preukázateľnú hodnotu)
 * Diskusia o hodnote (za akých okolností by riešenie pre respondenta malo hodnotu)

Prototypy je vhodné testovať s čo najmenšou časovou a vstupnou investíciou. Niekedy sa totiž stáva, že aj validovaný prototyp v reálnej prevádzke nemusí fungovať.


Čarodejník z krajiny Oz

Poskytnite službu tak, ako keby fungovala, ale všetku prácu vykonávajte manuálne na pozadí. Touto cestou si viete realisticky otestovať, ako by používateľ s reálnou službou interagoval bez toho, aby ste ju pred tým museli vyvíjať do použiteľnej podoby. Používateľ by počas testovania nemal váš trik odhaliť. 


4. Validácia výkonnosti

Optimalizácia konverzného pomeru, teda CRO (conversion rate optimization) je podľa mňa skôr otázkou firemnej kultúry. No pri 1000 konverziách mesačne má zmysel dizajnové zmeny výkonnostného kanála A/B testovať. Cieľom je dokázať, že nové riešenie je štatisticky lepšie alebo že jeho nasadením nič nepokazíme, aj keď výkonnostne lepšie nie je.

A/B testing je v rámci Product Discovery jednou z drahších metód, no je stále lacnejší ako implementácia nefunkčného alebo horšieho riešenia. Okrem A/B testov sa dá výkonnosť riešení validovať aj na tzv. živých prototypoch (live data prototype). V tomto prípade je však riešenie potrebné implementovať a skúsiť v živej prevádzke na obmedzenom množstve používateľov (napr. 10%). 


Od nápadov k roadmape

Spôsobov ako overiť nový nápad je mnoho. My sme zozbierali 30 experimentov, ktoré používame na dennej báze. Nájdete medzi nimi náročnejšie aj jednoduchšie metódy, ktoré môžete použiť pri overovaní svojich nápadov.

Produktových nápadov býva veľa. Ako spoznať tie najprínosnejšie?

Samuel Švec

Do druhej epizódy ADMA x Kiavčin podcastu prijala pozvanie aj naša riaditeľka marketingu, Dominika Babulicová. Spolu s Danom Ferancom z Core4 Advertising a Jánom Plišnákom z PS:Digital diskutovali o tom, ako dokáže TikTok-ifikácia meniť nielen obsah, ale aj spotrebiteľské správanie, a prečo už nestačí zaujať, musíte zaujať okamžite.

Spoločne hľadali odpovede na otázky: Ako nám v tejto výzve pomáha AI? Či sa môže marketing stať „strojovo kreatívnym“? Alebo prečo je nevyhnutné trendy nie len sledovať, ale vedieť ich aj okamžite pretaviť do vlastných stratégií?

Podcast ponúka komplexný pohľad na marketingovú budúcnosť, kde rýchlosť, odvaha a autenticita rozhodujú o všetkom. Ak hľadáte odpovede na to, ako prežiť v ére AI a TikTok-ifikácie, tento rozhovor vám sprostredkuje mnoho aktuálnych insightov.


Vypočujte alebo pozrite si ADMA podcast:

 * Spotify
 * Apple podcasts

ADMA x Kiavčin podcast: AI a TikTokifikácia marketingu. Prežije vaša značka?

Vieme, že prelom roka je pre spotrebiteľské značky vyčerpávajúci. Ale vieme aj to, aká zásadná zmena prebieha v nákupnom správaní spotrebiteľov a aké výzvy so sebou prináša pre podnikateľov vo všetkých odvetviach – retaile a e-commerce obzvlášť.

Náš nedávny report o zmene zákazníckych očakávaní nám pomohol pochopiť, ako radikálne sa transformujú trhové podmienky. Nová realita so sebou prináša nečakaných konkurentov, ale aj nevyužité príležitosti na rast. V našich zisteniach sa črtá aj návod, ako urobiť bezpečnejšie strategické rozhodnutia pre rok 2025.


V bezplatnom 50-minútovom webinári sa dozviete:

 * aké nové hrozby a obmedzenia vstupujú do konkurenčného prostredia,
 * ako to mení spôsob, ktorým si spotrebitelia tvoria vzťah k značkám,
 * ktorých príležitostí sa chopili značky úspešné vo svojich segmentoch,
 * ako sa rozhodnúť pre správnu obchodnú stratégiu v budúcom roku.









Sledujte LB*Webinár na vyžiadanie


Vaše krstné meno*





Váš firemný e-mail*





Ktorá pozícia Vás najlepšie vystihuje?*




Freelancer (pracujem ako dizajnér na voľnej nohe alebo v agentúre)


Člen produktového tímu (vytváram alebo marketujem produkty a služby)


Vlastník produktu (riadim životný cyklus produktu alebo startupu)


Korporátny líder (vediem divíziu vo väčšej spoločnosti)


Akademik (som študent alebo učiteľ)





V akom jazyku preferujete dostávať naše správy?*




English


Slovenčina





Handout type*

Webinar: Retail trends 25







Kliknutím na "Stiahnuť" vyjadrujete svoj súhlas so spracovaním osobných údajov spoločnosťou Lighting Beetle s.r.o. podľa
Memoranda o ochrane osobných údajov.







Newsletter opt-in






Posielajte mi aj príležitostný CX Insights newsletter od LB*





Potvrdiť













O webinári

Webinár je určený pre šéfky a šéfov spotrebiteľských značiek, ale obohatí všetkých profesionálov, ktorých práca má vplyv na výkon predaja a spokojnosť koncového zákazníka.

Sprevádzať webinárom vás bude Lucia Ciranová, Lead Business Designer v Lighting Beetle* a strategická konzultantka so skúsenosťami z globálnej agentúry Fjord London (Accenture Song), projektov pre značky ako Google, Adidas, Space 10 či IKEA a verejných inštitúcií v UK, Škandinávii aj na Slovensku.


O sérii

LB*Webinár je séria 60-minútových prednášok uzavretých Q&A diskusiou, v ktorých zdieľame skúsenosti z navrhovania zákazníckeho zážitku, ktorý pomáha značkám rásť. Tieto podujatia sú najhodnotnejšie pre riaditeľov a manažérov, ktorí chcú, aby ich produkty a služby zákazníci považovali za výnimočné. Nahrávky budú dostupné na vyžiadanie medzi našimi materiálmi na stiahnutie.

[LB*Webinár] Retailoví zákazníci v roku 2025: Ako pretaviť výzvy na konkurenčnú výhodu

Dizajnéri vždy pri dizajne fyzického alebo digitálneho “sveta” berú do úvahy koncového používateľa resp. zákazníka. Zaujíma ich aby riešenie bolo žiadané a použiteľné. Business dizajn do toho pridáva aj ďalší faktor, aby bolo riešenie profitabilné.

Ďalším hosťom Minimum Viable Podcastu je Alžbeta Ivanovičová, ktorá sa už niekoľko rokov venuje servis dizajnu a business dizajnu. Michal Blažej s ňou diskutuje o tom, čo predstavuje business dizajn, ako vyzerá v praxi a ako ho môže využiť každý.


Zaujíma vás na akej úrovni je vaša organizácia? Zistite to za pár sekúnd odpovedaním na týchto 6 otázok.

Dnes sa budeme baviť o niečom, čo sa volá business dizajn. Kde sa vlastne tento pojem business dizajnu vzal?

Ja si myslím, že biznis dizajn tu bol vždy, iba sme možno úplne nevedeli, že sa to takto volá, alebo že to takto chceme volať. Dizajnéri vždy pri dizajne fyzického alebo digitálneho sveta riešili  koncového zákazníka a zaujímalo ich či ten dizajn, ktorý tvoria, je užitočný, či ho ľudia vedia použiť a že či ho chcú používať. Ten prístup je skvelý, len má aj obmedzenia. Skúsim to vysvetliť na príklade.

Ja mám celkom dlhé nohy. Vždy keď cestujem v lietadle, tak si hovorím, že prečo vlastne tie nízkonákladové letecké spoločnosti alebo akékoľvek letecké spoločnosti nemôžu robiť tie sedačky väčšie a že by som si tam mohla lepšie vystrieť nohy a bola by som v konečnom dôsledku spokojnejšia počas toho letu. No len keď sa na to pozeráme očami biznisu, tak vlastne viac priestoru na nohy by znamenalo, že mám v lietadle menej sedačiek. Keď mám v lietadle menej sedačiek, tak to znamená, že môžem prepraviť menej pasažierov a to znamená, že cena ide hore. 

A potom je zase otázka, že či by niekto si chcel spraviť víkendový výlet do Milána, keby vlastne tá cena bola nejako šialene vysoká. V princípe ten biznis dizajn sa pozerá na to, že nie všetky priania zákazníkov je možné zrealizovať a vlastne tak vzniká tlak na dizajnérov, aby vlastne zosúladili tú svoju prácu s nejakým podnikateľským kontextom firmy, pre ktorú pracujú. 

Ako tento dizajnový prístup môže pomôcť biznisu?

Asi môže pomôcť s troma vecami. Jedna vec je, že do toho vnáša systém, aby sme si my ako ľudia od tej biznisovej výzvy veľmi ďaleko neodbehli a aby sme ju nejakým štruktúrovaným prístupom dokázali efektívne vyriešiť.

Druhým benefitom je, že prináša porozumenie medzi jednotlivými stakeholdermi alebo zainteresovanými stranami v organizácii, či už ide o zákazníkov alebo interných zamestnancov, poprípade nejakých spolupracovníkov. Čiže aby podobne ľudia chápali, prečo je to dôležité a prečo tie riešenia, ktoré sa realizujú, sú najlepšie v tom konkrétnom kontexte.

A potom asi vlastne ten tretí benefit je možno taká údernosť. Biznis dizajnéri si akoby dokážu vyhrnúť rukávy. Čiže prídu k nejakej biznisové výzve, zvyčajne skúšajú vytvárať nejaké prototypy, čiže konkrétne návrhy riešení a vlastne aj ich otestovať so zákazníkmi a následne aj implementovať. Čiže pokryjú ako keby celý ten životný cyklus toho, že nejakú službu potrebujem vytvoriť, ale aj ju potrebujem integrovať do toho svojho biznisu, svojho ekosystému. 

Hovorila si, aby sme uvažovali nad problémom z pohľadu biznisu. Znamená to teda, že v biznis dizajne prichádza biznis ako prvý alebo stále je ten zákazník dôležitejší? 

Podľa mňa každá organizácia by mala mať stratégiu, ktorú chce dosiahnuť, kadiaľ chce ísť a na základe toho sa aj stretne s biznisovými výzvami. Čiže ja keď hovorím o tom, s čím sa potýka biznis, tak to nie je konkrétny problém konkrétneho obchodníka. Ja o tom uvažujem skôr v rovine cieľa, ktorý tá organizácia má. A tie zákaznícke vstupy majú slúžiť ako nejaká inšpirácia, ako ten biznisový problém vyriešiť. Čiže nie je to podľa mňa nejaká konkurencia, že buď to alebo ono to podľa mňa ide ruka v ruke. 

Ja to tak vnímam, že ak mám nejakú výzvu a neviem ju vyriešiť sám, tak idem po rozumy k nejakej externej konzultačnej firme. Ten biznis dizajn sa v tomto nejako líši, je tam nejaká konkurencia?

Určite to manažérske poradenstvo má svoj význam a sú ľudia, ktorí to vedia robiť dobre. Podľa mňa je to trošku rozdiel v tom, že z môjho pohľadu poradenstvo alebo consulting ako taký rieši problémy nejakým vopred overeným spôsobom alebo nejakým vopred overeným riešením. Je za tým roky skúseností alebo nejakých overených postupov.

Niekde som čítala, že biznis dizajn sa viac zameriava na úvodné riadky výkazu ziskov a strát a manažérske poradenstvo skôr na to, ako si z tých prostriedkov ponechať čo najviac, ako sa dostať k nejakému zisku. Z môjho pohľadu sú biznis dizajnéri častejšie integrovaní v organizácii a vytvárajú konkrétne návrhy riešení, konkrétne prototypy, stretávajú sa so zákazníkmi, čiže nie sú to nejaké  univerzálne rady. Veľakrát je pre nás vodítkom kvalitatívny alebo kvantitatívny výskum, ktorý trochu viacej usmerní to naše uvažovanie a potom lepšie vieme povedať, ako by to v nejakých ďalších krokoch mohlo vyzerať s tým projektom.

Aké konkrétne problémy môže riešiť biznis dizajn?

Napríklad nedarí sa nám udržať si zákazníka, zákazníci nám odchádzajú alebo nedarí sa nám zvyšovať tržby, ktoré proste stagnujú, alebo že našej konkurencii sa darí viac ako nám. Alebo vytvorili sme nejaký nový produkt, ktorý nie je úspešný alebo ho nikto nepoužíva. 

Alebo potom veci, ktoré súvisia s organizačnou štruktúrou. Čiže napríklad, že veľmi rýchlo sme narástli a nezvládli sme ten rast, chceli by sme robiť viac, ale strácame sa v tom. Poprípade, že nám veci dlho trvajú, že zákazníci od nás očakávajú nejaké zmeny alebo očakávajú nejaké inovácie a my ich nie sme schopní realizovať, lebo máme nejaký dlh, či už organizačný, technologický alebo jednoducho v tej akože zväčšenej organizácii nie sme schopní realizovať veci, ktoré by sme chceli. 

Ako dokáže biznis dizajn také obrovské témy adresovať?

Ten prístup je najdôležitejší. Že jednak použiješ metódy, ktoré ti pomôžu tú výzvu rozkúskovať na drobné a nájsť problémy, z ktorých tá výzva vznikla. A potom hľadať systematickým spôsobom na odpovede, testovať ich v praxi experimentálnym prístupom a nakoniec to, čo funguje, reálne zaviesť do praxe. Čiže keď už máš stredne veľkú alebo aj veľkú organizáciu, tak je ťažké niektoré veci overiť v praxi a niektoré veci vydávať von udržateľným spôsobom, aby sa neurobil veľký tresk v organizácii, ktorá potom z toho bude mať zase len ďalšie problémy.

Ešte by som sa vrátil k tej analýze, že vlastne je niečím špecifická voči tomu, ako keď organizácia bojuje sama vo vnútri s nejakým problémom verzus keď príde nejaké to manažérske poradenstvo a tí sa to snažia nejako adresovať?

Mne sa žiada k tomu povedať, že podľa mňa je super mať aj tieto akoby také tie vstupy toho poradenstva, že aká tá situácia vlastne v skutočnosti je. 

Rôzni ľudia v organizácii zvyčajne riešia rôzne veci a niekedy zabúdajú na to, že všetci pracujú na jednom spoločnom zámere.

Čo si myslím, že je jedinečné v tomto prístupe, že sa začneme zaoberať zákazníkom a tými zákazníckym vstupmi. Čiže buď z nejakých existujúcich zdrojov sa pozerám na tú spätnú väzbu, ktorú od zákazníkov mám, na nejaké ich motivácie, potreby, na nejaké príčiny ich nespokojnosti aj ich očakávania. Robím vedomý zákaznícky výskum, kedy sa dopytujem na to, čo sa potrebujem dozvedieť, aby som si dotvorila kontext celej biznisové výzvy.

Máš nejaké konkrétne príbehy klientov, kde ich tento prístup odblokoval, posunul ďalej a vedeli adresovať niektorú z týchto veľkých výziev?

Napríklad Bratislavská vodárenská spoločnosť. My sme s nimi začali spolupracovať na takej výzve, že chceli zlepšiť cash flow. Chceli, aby zákazníci uhrádzali faktúry rýchlejšie. A jedným zo zámerov bolo aj znížiť počet dopytov na call centrum v súvislosti s nezrozumiteľnosťou tých faktúr. No a my sme si zobrali nahrávky z call centra, tie sme počúvali, že čo sú väčšinou otázky zákazníkov smerom k tým faktúram, čo je pre nich nezrozumiteľné. A na základe toho sme sa pokúsili nadizajnovať lepšiu faktúru.

A potom sme urobili aj guerilla testing, vybehli sme do nákupného strediska a pýtali sme sa ľudí, že ako vnímajú tú faktúru a či rozumejú informáciám, ktoré sú na nej uvedené. Takýmto prístupom sme sa dostali k tomu, že keď sme upravili ten dizajn faktúry, tak naozaj sa podarilo znížiť čas na úhradu faktúr, takže jednak sa zlepšil cash flow, ale na konci dňa sa aj tá zákaznícka skúsenosť zlepšila, lebo ľudia nemuseli pátrať po tom, čo je na tej faktúre uvedené.

Môj obľúbený prístup je, že keď existuje nejaká veľká biznisová výzva, vždy to zadanie vieš zúžiť alebo nejakým spôsobom zlepšiť. Čiže buď vieš osekať tú cieľovú skupinu zákazníkov, o ktorých sa bavíš alebo sa vieš špecializovať na konkrétny produkt alebo službu. Keď takto tú biznis výzvu zúžiš, vieš oveľa lepšie pracovať s tou následnou analýzou aj s tým výskumom a riešeniami.

Nedostávaš potom spätnú väzbu, že sa nevenuješ všetkým používateľom keď si zúžiš tú cieľovú skupinu?

Dostávame často tú otázku, že však chceli by sme vlastne cieliť na všetkých. Môj názor je ten, že vždy existuje nejaká dominantná skupina zákazníkov alebo že z pohľadu stratégie firma vždy vie, kto je pre ňu dôležitý z nejakého dlhodobého hľadiska. 

Máš aj príklad z nejakého iného biznis problému?

Môžem spomenúť ešte najväčšieho predajcu elektroniky na Slovensku NAY Elektrodom. Čelili výzve, že potrebujú skrátiť čas na obsluhu jedného zákazníka na predajni. Zdalo sa im, že to nie je dostatočne efektívne. My sme urobili jednak ten výskum so zákazníkmi, chceli sme sa pozrieť na tú zákaznícku cestu, akým spôsobom si ľudia nakupujú elektroniku, ale potom aj na to, ako prebieha tá samotná obsluha.

A prišli sme na rozpor v tom, že onlinový predaj si konkuroval s predajom na kamenných prevádzkach v zmysle, že zákazníci považujú výber nejakých väčších elektrospotrebičov za dôležité rozhodnutie. Nekupujem si chladničku na dva týždne, počítam, že ju budem používať niekoľko rokov a nestojí to úplne 5 €. Takže ľudia väčšinou prišli si urobiť nejaký prieskum na predajňu, potrebovali sa poradiť s predavačom a potom prišli domov a kúpili online. A predavač bol frustrovaný, pretože prichádzal o províziu.

Tak sme sa začali zaoberať viac zlepšením zákazníckej skúsenosti v zmysle, že predavač nebude nepríjemný na toho zákazníka, lebo kúpi doma. Vyriešili sme to cez aplikáciu, aby jednak predavači vedeli zákazníkom lepšie poradiť a zároveň sa dala predpripraviť online objednávka pre zákazníka. Zákazník dostal do e-mailu zoznam produktov, ktoré si môže kúpiť a sú preňho vyhovujúce a predavačovi sa následne pripočítala provízia.

Takto sme skrz zlepšenie zamestnaneckej skúsenosti zlepšili aj tú zákaznícku. Navyše sme skrátili čas na obsluhu jedného zákazníka.

Existujú aj nejaké princípy ako by to malo fungovať, nejaké princípy biznis dizajnu?

Ten náš prístup sa vždy opiera o niekoľko pilierov. Jedna vec je orientácia na zákazníka a všetky ostatné zainteresované strany. Vždy je súčasťou tých projektov fáza, kedy pomenujeme tú zákaznícku skupinu, alebo kto bude na konci dňa z riešenia tej biznisové výzvy profitovať a komu to prinesie nejaký  osoh.

Potom taká druhá vec sú vlastne dáta, čiže aj kvantitatívne a kvalitatívne. My väčšinou tie kvantitatívne dáta používame na určenie toho dopadu alebo  pomenovanie nejakého problému. Čiže keď teda zákazník so zákazníkom spoločne pomenujeme, že áno, toto je tá biznisové výzva, ktorú riešime, tak chceme asi aj vedieť, že aká veľká je, že či tam je vlastne možnosť návratnosti investície a či naozaj na konci dňa spravíme nejaký dopad v tej organizácii. 

No potom je to akože nejaká vizualizácia? Čiže my väčšinou sa všetky tie naše zistenia snažíme nejako zachytiť. Čiže napríklad je to service blueprint alebo nejaká mapa zákazníckej cesty. A takýmto spôsobom sa vlastne snažíme zachytiť tie zistenia, či už z tej kvantity alebo z tej kvality, aby stakeholderi v rámci organizácie lepšie pochopili tú náväznosť jednotlivých krokov.

Tu ťa zastavím na chvíľu, hovoríš o vizualizácii. Prečo je to dôležité?

Lebo rôzni ľudia v organizácii vlastne riešia zvyčajne rôzne veci a niekedy zabúdajú na to, že všetci pracujú na jednom spoločnom zámere. A to je povedzme, že kvalitná a dobrá obsluha toho zákazníka. Čiže oni všetci spoluvytvárajú nejakú zákaznícku skúsenosť a preto by tie veci mali spolu hrať a nejakým spôsobom na seba rozumne nadväzovať. A vtedy keď sa zamestnanci z organizácií pozrú na nejakú vizualizáciu, tak pochopia, že "aha, tak ja som niekde tu, toto je moja agenda, ktorú zastrešujeme, ale ona vlastne ovplyvňuje týchto x ďalších ľudí a tieto ďalšie procesy, ktoré sa vo firme dejú".

No a potom  ešte dôležitým pilierom sú prototypy. Čiže keď už poznáš tú východiskovú situáciu a máš aj nejaké možnosti riešení, tak je dobré robiť prototypy, čiže nejaké malé návrhy, ktoré si vyskúšaš v praxi. 

Máš nejaký konkrétny príklad? Viem si predstaviť prototyp stránky, ale čo ak sa jedná o nejakú širšiu zmenu procesov v organizácii? 

Zoberme si napríklad makléra v poisťovni. Na základe analýzy zistíš, že zákazníci nerozumejú úplne presne jednotlivým častiam poistných krytí v nejakom poistení. Ty vieš zobrať iba túto malú časť a urobiť iteráciu. Dáš tieto návrhy napríklad 10 obchodníkom a povieš im nech teraz skúsia tento prototyp a následne sa ich opýtaš ako na to zákazníci reagovali.

Potom mi ešte napadá AB testing, ktorý sme robili aj s jedným našim retailovým klientom. To sa dá ako riešiť?

Keď sa bavíš o maloobchodnej sieti, ktorá má viacero predajní, tak to škálovanie je dosť náročné. Musíš urobiť veľa testov na jednej prevádzke, aby si zistil, čo je ten funkčný model a potom musíš ísť aj na ostatné prevádzky. Ale tam môžu byť aj nejaké regionálne rozdiely. Ale vieš tam určiť nejaké princípy. To je napríklad, že to má byť vystavené, aby to nezavadzalo, aby to zákazníka pozývalo navštíviť tvoj obchod, aby to preňho bolo relevantné.

Aký by mal byť ten prvý krok k tomu, aby som rýchlejšie dostal veci von a viac ich konfrontoval s používateľom?

Mal by si vedieť odhaliť tú biznisovú výzvu, čiže čo je to, čo chcem vyriešiť. Potom by si mal vedieť pomenovať hypotézy, ktoré s tou témou máš a byť schopný urobiť či už kvantitatívny alebo kvalitatívny výskum. Potrebuješ potom vedieť urobiť nejakú ideáciu riešení, prototypy a potom je dobré vedieť robiť aj nejaký zmenový manažment, že ako zavádzať zmeny. 

Čo všetko sú možno len tie nástroje toho menového manažmentu a ako to vlastne vyzerá?

My často používame zmapovanie zainteresovaných strán, aby sme chápali, koho všetkého sa tá biznisové výzva týka, aby sme niekoho neopomenuli. Lebo ak dochádza k nejakému odmietaniu zmeny, tak je to zvyčajne kvôli tomu, že nejaké potreby neboli vypočuté.

Biznis dizajn pomáha budovať a udržať konkurenčnú výhodu.

Potom je to aj o nejakej evanjelizácii prístupu, že prečo toto robíme, čo by to malo priniesť? A potom veľmi super fungujú aj pozitívne príklady, Alebo tá komunikácia toho, že čo sa už podarilo a naopak aj možno nejaké poučenia, že čo sa nepodarilo. Čiže hovoriť vlastne o tom otvorene, taká nejaká transparentná komunikácia, to nám zvykne fungovať.

Kľúčom toho celého je to, že som ochotný experimentovať a poučiť sa. A vlastne, že aj mám nejakú vytrvalosť a vlastne aj pružne sa pružne dokážem zareagovať na to, keď niečo nevyjde podľa predstáv. A toto je vlastne, že preto je dôležitá aj tá komunikácia na úvod a to zapojenie na úvod, aby to každý chápal.

Na záver by som sa chcel pozrieť trošku do budúcnosti. Je business design odpoveďou na riešenie výziev, ktoré organizácie môže postretnúť. Je to nejaký nástroj budúcnosti?

Budúcnosti áno, ale aktuálne je to už teraz. Už teraz dokážeš pracovať na biznisových výzvach, ktoré organizácia má a nie je dôvod veľmi čakať.

Ten biznis dizajn je niečo, čo ti pomáha budovať a udržať konkurenčnú výhodu. Čiže to, že budeš načúvať zákazníkom pre mňa znamená, že jednak budeš vedieť dobre obsluhovať svoju existujúcu zákaznícku bázu a že keď sa niečo v tej tvojej zákazníckej báze bude meniť alebo sa objaví nejaká nová zákaznícka báza, tak budeš vedieť reagovať na jej potreby a v podstate inovovať svoje produkty a služby. A navyše vďaka biznis dizajnu dokážeš oveľa lepšie vlastne monitorovať, čo sa deje na tom trhu, pretože s ním máš kontakt. 


Vypočujte si celý rozhovor s Alžbetou Ivanovičovou:

Mimimum Viable Podcast vám každé dva mesiac prináša Customer Experience štúdio Lighting Beetle*, ktoré sa sústredí na tvorbu výnimočného zákazníckeho zážitku.

V Minimum Viable Podcast ľudskou rečou hovoríme o dizajne zákazníckej skúsenosti. S nevšednými hosťami diskutujeme o tom, aký dopad má Customer Experience na prosperitu firiem. Za spoluprácu na produkcii ďakujeme Mojmírovi Procházkovi.

Potešíme sa každému vypočutiu, followu, zdieľaniu aj podnetu na zlepšenie. Svoje tipy na zaujímavé osobnosti, s ktorými sa môžeme porozprávať o dizajne, nám posielajte na podcast@lbstudio.sk.

Príjemné počúvanie.

Inšpirujte sa!

Všetko

Podcasty

Podujatia

Na stiahnutie

Newsletter

Aký má Net Promoter Score dopad na rast ziskov?

Sprievodca CX metrikami

Minimum Viable Podcast Špeciál: Aká je budúcnosť kamenných predajní?

Tri prípadové štúdie o konzistentnosti omnikanálu

Minimum Viable Podcast #29: O budúcnosti lekární

Lighting Talks* o budúcnosti predajní

Produktových nápadov býva veľa. Ako spoznať tie najprínosnejšie?

ADMA x Kiavčin podcast: AI a TikTokifikácia marketingu. Prežije vaša značka?

[LB*Webinár] Retailoví zákazníci v roku 2025: Ako pretaviť výzvy na konkurenčnú výhodu

Minimum Viable Podcast #28: O biznis dizajne

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

Vstúpte do katedrály
dizajnu

Inšpirujte sa!

Všetko

Podcasty

Podujatia

Na stiahnutie

Newsletter

Aký má Net Promoter Score dopad na rast ziskov?

Sprievodca CX metrikami

Minimum Viable Podcast Špeciál: Aká je budúcnosť kamenných predajní?

Tri prípadové štúdie o konzistentnosti omnikanálu

Minimum Viable Podcast #29: O budúcnosti lekární

Lighting Talks* o budúcnosti predajní

Produktových nápadov býva veľa. Ako spoznať tie najprínosnejšie?

ADMA x Kiavčin podcast: AI a TikTokifikácia marketingu. Prežije vaša značka?

[LB*Webinár] Retailoví zákazníci v roku 2025: Ako pretaviť výzvy na konkurenčnú výhodu

Minimum Viable Podcast #28: O biznis dizajne

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

‌‌

Vstúpte do katedrálydizajnu

Vstúpte do katedrály
dizajnu