Aj tento rok vám prinášame kľúčové zistenia z výskumu, ktorým sme zmapovali úroveň CX vyspelosti slovenských organizácii. Ktoré odvetvia sú na tom najlepšie a ktoré, naopak, zaostávajú?

Michal Blažej sa v 19. epizóde Minimum Viable Podcast zhovára o komplexnom pohľade CX na slovenskom trhu s Jurajom Blichárom, riaditeľom produkcie v Lighting Beetle*. Vypočujte si, aká je úroveň CX vyspelosti za posledný rok, ktoré faktory za tým stoja a akým výzvam budú firmy čeliť v najbližšom období.

Vážne nechcete koláčiky?

Aby ste si mohli prezrieť tento obsah na našej stránke, musíte súhlasiť s používaním cookies tretích strán. Alebo môžete použiť link, ktorý vás presmeruje na nasledujúcu adresu: https://www.youtube.com/watch?v=_Bp3N2LexVs

Zaujíma vás na akej úrovni je vaša organizácia? Zistite to za pár sekúnd odpovedaním na týchto 6 otázok.

Minimum Viable Podcast nájdete na:

Už minulý rok sme robili podobný prieskum - s približne 40 respondentmi. Tento rok bol o niečo úspešnejší. Dostali sme 130 odpovedí. Našou motiváciou bol hlavne fakt, že vždy, keď sme pomáhali klientom na ich ceste stať sa viac orientovanými na zákazníka, nemali sme dostatok informácií. Často sme pomáhali firmám spojiť sa s ich konkurenciou.

Väčšinou sa klienti pýtali "ako sme na tom v porovnaní s inými klientami." A nikdy sme nemali také kvantitatívne dáta, ktoré by nás zaujímali. Riadili sme sa pocitovo, na základe skúseností a na základe toho, čo sme zažívali.

Toto "šmírovanie" bola naša motivácia doplniť kvalitatívne údaje kvantitatívnymi. Vďaka Slovenskej User Experience Asociácii (SUXA) sa nám podarilo zozbierať 130 odpovedí od firiem rôznych veľkostí. Väčšinou išlo o firmy, ktoré sú relatívne veľké.

Až 80% firiem, ktoré nám odpovedali, malo viac ako 100 zamestnancov a 20% boli firmy, ktoré mali 2000 a viac zamestnancov. Dá sa povedať, že to bolo celkom relevantné. Prečo v prieskume odpovedali väčšie firmy?

Podľa mňa je dôvodom, že CX naberá na dôležitosti. Jednak sme išli do spolupráce so SUXA. Vďaka tomu sa nám podarilo mať väčší dosah. Hovoria o tom aj výsledky. Okrem toho má, v porovaní s minulým rokom, CX väčší dopad v organizáciách. Tej téme začínajú rozumieť a začínajú v nej vidieť hodnotu.

Najmä menšie organizácie možno nepotrebujú mať CX špecialistov.

Tie mali už dávnejšie špecialistov, lebo nemajú prudko špecializované úlohy a tým pádom im implementácia CX trvá kratšie.

Zmerali sme si aj pozície vo firmách. Približne tretina odpovedí bola od lídrov, manažérov oddelenií. Približne tretina bola od produktových dizajnérov, čo je veľmi fajn. Produktových manažérov bolo 20 percent, čiže veľmi pekné zastúpenie. Najväčšie odvetvie, ktoré sme v štúdii zasiahli boli softvérové riešenia 30%, finančné služby 20%, potom telekomunikácie a high-tech po 7%.

V rámci výskumu nás primárne nezaujímalo, ako spokojní sú zákazníci týchto firiem. Skúmali sme, na akej úrovni CX sa jednotlivé organizácie nachádzajú, teda ich vyspelosť.

Aby sme boli zladení so svetovým benchmarkom, používame najaktuálnejšiu škálu od Nielsen Norman Group, ktorá firmy podľa vyspelosti CX rozdeľuje na 6 úrovní. Úroveň 1 znamená, že CX úplne chýba. Uroveň 6 predstavuje plne integrované CX.

6 stupňov CX vyspelosti podľa Nielsen Norman Group

Čiže úroveň 1 je absentujúce CX.

Áno. Úroveň 2 je limitované CX, ktoré je hlavne o jednotlivcoch. Prichádzajú ľudia, ktorí chcú skúsiť veci robiť inak. Vedia, že vo svete sa k tomu pristupuje inak a skúšajú to vo svojich tímoch. Postupne si začínajú naberať spojencov.

Úroveň 3 je vzrastajúce CX, kde sa z jednotlivca presúvame na tím, ktoré vidia dôležitosť v stretávaní sa so zákazníkom a prizývajú si ho do celého procesu. No takýto prístup stále nestačí, na tejto úrovni na CX stále neexistuje rozpočet, keďže manažment ho nevníma ako tému, skôr ako nejakú estetickú záležitosť - nech máme krajšie aplikácie, nech máme krajšie riešenia.

Nasleduje úroveň 4, teda štruktúrované CX. Tu si firma uvedomí dôležitosť a hodnotu Customer Experience a dokonca ju aj meria. Táto téma už nie je ani o jednotlivcovi ani o jednom tíme, ktorý to skúša, ale vo firme sú už zavedené dizajnové procesy.

Najväčšia výzva, ktorá prichádza na tejto úrovni je dokázanie hodnoty CX. Firma má viac ľudí, objavuje sa viac špecializácii a následne sa snaží vyhodnotiť, či to stojí za to.

Potom nasleduje úroveň 5, teda komplexné CX

Áno. Na tejto úrovni je CX pre firmy veľmi dôležité, top manažment tému často spomína, je to jedna zo strategických oblastí. No na rozdiel od úrovne 6 - rytmus vo firme stále udávajú biznisové ciele.

Na najvyššej úrovni je všetko nastavené primárne podľa potrieb zákazníka. Biznisové potreby sú sekundárne.

Naším cieľom teda bolo zistiť, kde sa v rámci 6-úrovňovej škály firma nachádza. Okrem rozdelenia firiem podľa úrovne zrelosti CX sme v štúdii skúmali aj piliere alebo činitele zákazníckeho zážitku, ktorých je tiež šesť. Prvý pilier je rozpočet.

Pri tých firmách s absentujúcim CX je rozpočet nulový. Na vyšších urovniach si firmy uvedomujú hodnotu zákazníckeho zážitku. Či už cez vizualitu alebo estetickosť. Firmy štandardne nakupujú balíky - od dodávateľov alebo len prijmú vlastného grafika a s rozpočtom sa tak ráta automaticky. Plánujú na ročnej úrovni. Takto vzniká tlak a otázka, že keď do niečoho investujú, čo im to prinesie.

Druhý činiteľ, na ktorý sme sa pozerali, bola stratégia firmy. Zisťovali sme, či má firma v stratégii CX.

Ide o dva rozmery. Prvý rozmer je - akým spôsobom pracujú so zákazníkom a s jeho potrebami. Či ich ročná stratégia a ročné ciele zohľadňujú potreby zákazníka. Podľa toho navrhujú riešenia alebo pracujú s riešeniami a škálujú to.

Ale je tu aj druhý rozmer, teda akým spôsobom pristupujú k budovaniu a postupnému rastu. Nie je to len o tom, že keď vedia, čo chce zákazník, tak na trh podľa toho napríklad uvedú žiadaný produkt. Je to aj o tom, akým spôsobom vedia každoročne rásť v rámci škály, ktorú napríklad navrhujeme my.

Ďalší pilier CX je kvalita. Tu sa hýbeme na škále od bodu, kedy firmy robia dizajn len, aby mali pekné produkty až do bodu, kedy začínajú merať kvalitu alebo prinášať inovácie. Ide o kvalitatívny aspekt.

Zapojenie oddelení je ďalší činiteľ alebo pilier CX, na ktorý sme sa pozerali. Tu sme hlavne zohľadňovali, koľko rôznych ľudí sa zapája, či sa zapájajú len jednotlivci, či sú CX špecialisti vôbec prizývaní do projektov až do bodu, kedy existujú multikanálové alebo multidisciplinárne tímy, ktoré spolupracujú.

Áno. Čím bola úroveň vyššia, tým tento činiteľ naberal na vážnosti a zapájanie ľudí bolo väčšie.

A posledné dva piliere boli povedomie a zžitie, ktoré sú si v zásade dosť podobné. Prvý sa venuje jednotlivcovi. Druhý celkovému porozumeniu toho, aký je zákazník dôležitý. Postupuje sa od nástroja estetiky až po moment, kedy si top manažment osvojí praktiky zákazníckeho zážitku. Toľko o prieskume z teoretického hľadiska a teraz výsledky.

Slovensko je z hľadiska vyzrelosti CX na úrovni 3,5. Teda medzi "vzrastajúce" a "štruktúrované" CX. Ako to hodnotíš Juro? Kam sme sa dostali od minulého roka?

V porovnaní s minulým rokom je to o dosť lepšie. Potvrdzujú to dáta. Podstatné je aj to, že naša vzorka bola minulý rok menšia. V praxi sa ukazuje, že zákaznícky zážitok, teda CX, poznajú už viacerí. Presiahol aj do obchodu. V marketingu bol CX známejší pojem, ale už sa rieši aj na iných oddeleniach. CX už nie je len záležitosťou dizajnérov a marketérov. Rozmýšľali sme nad dôvodom, prečo badať takéto zlepšenie.

Minulý rok sme si mysleli, že svetový štandard dobehneme o 2 roky, ale podarilo sa nám to o rok, čo je fantázia. Vo vnútri organizácie je často počuť o zákazníckom zážitku. Toto je dôležité zistenie. NN Group publikuje výsledky vždy po roku. Ešte nepublikovali svoj prieskum za rok 2022, čo nám nepomáha zhodnotiť to naprieč celým trhom.

Poďme sa teda bližšie pozrieť na jednotlivé odvetvia. Myslím si, že je to zaujímavý pohľad na to, ako sme sa posunuli. Z prieskumu mi vychádza, že zaspaté odvetvia sú energetika a infraštruktúra. Priemerne zamestnávajú 0 CX špecialistov na organizáciu. Prečo sú na tom tak zle?

Štandardne je to komoditný segment, čiže je zaspatý. Ľudia si napríklad zoberú plyn na celý život a nepotrebujú až tak riešiť zákaznícky zážitok.

Rozvíjajúce sa odvetvia sú poisťovníctvo, služby, komunikácia a médiá, doprava a cestovanie, telekomunikácie, verejná služba, high-tech a maloobchod. Priemerne majú 1,6 špecialistu na organizáciu. Prečo je tu telco, líder v inováciách?

Bolo to pre mňa dosť prekvapenie. V minulosti viedli v raste, digitalizácii a prístupe k moderným technológiám. Bolo prekvapením, že nie sú najrozvinutejší. Trh je na Slovensku dosť saturovaný. Fungujú na niečom, čo je zaužívané. Jediné, čo potrebujú robiť, je minimalizovať náklady na prevádzku. Volania sú často neobmedzené a zadarmo. V podstate ponúkajú len dáta a to ich diferencuje. Tým pádom je pre nich dôležité minimalizovať prevádzkové náklady.

Opäť veľmi podobný komoditný problém ako má energetika a infraštruktúra. Napriek tomu je tam customer facing obrovský. Je tam veľa touch pointov, ktoré sa dotýkajú zákazníkov.

Majú pobočky, kde pracujú so zákazníckym zážitkom. Majú call centrum a mnoho reklám a aj tak je to zlé. Je to prekvapenie.

Verejná služba sa posunula. Smeruje do rozvíjajúcich sa odvetví.

A to je super. Nenašli sme verejnú správu v nerozvinutých odvetviach, kde je 0 CX špecialistov. Aj keď robíme so štátom, tak je vidno, že je o to záujem. Uvedomujú si, že dôležitosť občana je v celom procese nevyhnutná. A nielen kvôli tomu, že digitalizovali, ale aj preto, lebo majú menej telefonátov, menej pripomienok, menej im nadávajú na sociálnych sieťach a tak ďalej. Sú motivovaní.

No a teraz tie najrozvinutejšie odvetvia. Je to gaming, softvérové riešenia, finančné služby a zdravotníctvo. A teraz príde skok. Pri rozvíjajúcich sa odvetviach je to 1,6 špecialistov na organizáciu. Pri najrozvinutejších je to 10 CX špecialistov na organizáciu. Prečo tam patrí gaming?

Gaming nie je prekvapením. Odjakživa bol o zážitku. Toto im dáva len nový spôsob, ako k tomu pristupovať a nové metódy, ako lepšie vedieť zacieliť. Je samozrejmosťou, že sa rýchlo adaptovali. Toto odvetvie bolo odjakživa o dizajne.

Hrací mechanizmus je asi dosť vedený tým, čo zákazníci chcú.

Áno, ale aj tým, ako je nastavená hra a aký zážitok pritom vzniká. Tam sa dá krásne merať krivka. Adaptovali sa veľmi rýchlo.

A čo softvérové riešenia?

To sú dve oblasti, ktorým sme sa venovali. Softvérové riešenia ako firmy, ktoré tvoria produkty a predávajú ich na trhu, a potom softvérové riešenia ako firmy, ktoré poskytujú služby na vývoj alebo na rozvoj informačných služieb. Čo sa týka tých produktových, tam je relatívne silné konkurenčné prostredie hlavne z oblasti startupov. Aj keď sú organizácie väčšie, tak nevedia, kedy ich niekto predbehne.

Startupy sa veľmi rýchlo naučili, akým spôsobom si nájsť miesto na trhu cez reflektovanie potrieb. Veľmi ľahko sa môže stať, že niečo, čo bolo zaužívané, sa zrazu presunie niekde inde. Tým pádom sú motivovaní v rámci konkurenčného prostredia. Pre dodávateľov softvérových riešení vzniká nová príležitosť na trhu, po ktorej je dopyt.

Finančné služby, tam sú jednak banky a aj poskytovatelia iných finančných služieb. ČSOB, SLSP, Tatrabanka, tie majú obrovské UX tímy.

Všetci sa tomu venujú a dosť aktívne. A preto je pre mňa Telekom prekvapením. Tam je tiež podobné množstvo touch pointov podobného štýlu. V bankách však ide o vzťah s bankou. Keď niekomu dám peniaze, o ktoré sa mi stará, banka je vnímaná citlivejšie, takže motivácia venovať sa zážitku je pre banku zaujímavejšia, lebo sa diferencuje od konkurencie.

Ja tam vnímam aj to, že telco má dlhodobo problém s otázkou, aké služby má poskytovať. Oni poskytujú v prvom rade infraštruktúru, ale banka poskytuje rôzne úvery a to tomu celému pomáha. Máš čo dizajnovať a vždy sa naskytne nová výzva.

No a ešte sme tu mali zdravotníctvo. Prečo zdravotníctvo investuje do CX?

V kontexte Slovenska je to kvôli tomu, že konkurenčné prostredie je dané. Ľudia si nemajú veľmi čo vyberať. V každej poisťovni dostanú skoro to isté, lebo je to  legislatívne nastavené. Tým pádom jediné, čo im ostáva, je trochu sa diferencovať tým, aké produkty ponúkajú a ako pohodlne sa obsluhujú.

Na druhú stranu je to pre nich výhodné. Keďže legislatíva tiež obmedzuje a nastavuje výdavky a prevádzkové náklady, tak je obsluha zákazníka často orientovaná na samoobsluhu. Tým pádom sa znižujú náklady na prevádzku a maximalizuje sa priestor vývoj inovácií. Alebo to vedia preklopiť do zisku.

Poďme sa teraz pozrieť dovnútra firiem. Jedna z vecí, ktorú komentujeme v prieskume je, že nábor ľudí prebiehal najmä vo veľkých firmách.

Je veľmi zaujímavé, že narástol počet nových CX špecialistov, ale keď sa pozrieme na krivku, takmer 60% všetkých CX špecialistov, ktorí sú na trhu, pracuje vo firmách, ktoré zamestnávajú 2000+ zamestnancov. Mediánový počet zamestnancov CX špecialistov sa na firmu zvýšil z dvoch na troch. Ako to vnímaš ty?

Jednak to vnímam interne, cez LB-čko. Zatiaľ čo do roku 2021 sme mali problém s naberaním nových ľudí a väčšinou sme prijali nejakého juniora, ktorý sa potreboval učiť a museli sme ho trénovať, teraz nemáme až taký problém prijať niekoho, kto je skúsený, kto už má niečo zažité.

To isté vidno aj v organizáciách. Teraz, keď sa s niekým stretneš, tak vždy v tej organizácii nájdeš niekoho zodpovedného za CX. Hlavne pri tých väčších firmách, ktoré majú 500+ zamestnancov. Je tam niekto, kto sa venuje zákazníckemu zážitku a nie je to niekto, kto je na call centre. Sú to ľudia, ktorí spomínajú pojmy ako zákaznícka cesta, testovania, rozhovory či výskum.

Zaujímavé je, že keď meriame organizácii ciele do ďalšieho roka, tak vidno, že minulý rok mali za cieľ nábor ľudí. Dnes je to dosť malý cieľ. Už sa neprijímajú ľudia a možno to tak aj ostane.

V kontexte doby áno, lebo teraz sa trochu obmedzujú rozpočty a hlavne už nakúpili stakeholderov. Teraz to potrebujú pretaviť do výsledkov. Keď sa chcú posunúť z vzrastajúcej na štruktúrovanú alebo aj vyššie, k integrovanej, tak jednoducho nič iné neostáva, len zamerať sa na výsledky a už toľko neprijímať ľudí, ale využívať tých, čo majú a štruktúrovať ich.

Je dobré, že v prieskume monitorujeme aj ciele do ďalšieho roka. Veľmi narástol počet firiem, ktoré sa chcú budúci rok sústrediť buď na inovácie alebo na výsledky. Akoby si chceli obhájiť nábor, ktorý sa udial minulý rok.

Alebo chcú obhájiť to, že majú skúsenejších ľudí. Tí ľudia vyrástli a majú väčšie ambície. Keď sme sa o tom rozprávali, existovali dve hypotézy. Jedna je zmysel prijímania ľudí. Druhá je, že rozpočty sa znižujú, respektíve sa už nezvyšujú tak, ako sa zvyšovali doteraz. Tým pádom vzniká strach, že prídu o svoje miesta, ktoré stratia na popularite.

Zmerali sme, že sme na úrovni 3,5. To znamená, že sme niekde medzi vzrastajúcimi a štruktúrovanými firmami. Minulý rok sa rozširovali tímy, nabrali sa ľudia. Čo sa teraz deje v tých firmách?

Budujú si partnerstvá s inými oddeleniami. Snažia sa posilniť činitele povedomia a zžitosti. Snažia sa zladiť. Tým ako sa tímy rozrástli, tak sa potrebujú zžiť s CX. Nielen s tým, ako spolupracujú, ale aj s tým, kedy a aké metodiky používať v organizácii.

Predovšetkým je to o partnerstvách a prvých výhrach, kde vedia ukázať hodnotu. Vyrástli sme, poďme ukázať, že má zmysel, že sa venujeme zákazníkovi a jeho potrebám. Ale na to potrebujeme partnerov, ľudí, ktorí s nami spolupracujú.

Aké majú organizácie najväčšie bariéry, ktoré musia prekonávať? Čo je to, čo ich momentálne trápi?

Často to, že ľudia v tímoch majú chuť strašne rýchlo meniť veci, ale organizácia sa nemení až tak rýchlo. Tá bariéra je často v uvedomení tímov, že zmena chvíľku trvá.

To, že oni sú presvedčení, že to má hodnotu, neznamená, že aj ľudia z iných oddelení sú o tom presvedčení. Je to časté nepochopenie, že tá zmena trvá a je potrebné sa na to pozrieť. Nie ako urobiť dizajn sprint, ale skôr ako ľuďom ukázať, že dizajn sprint má zmysel.

A ďalšia bariéra sú aj zaužívané procesy. Napríklad nákup. Keď si niekto chce rýchlo nakúpiť nejaký nástroj, napríklad Figmu, tak to strašne dlho trvá alebo to ani nie je možné, pretože už majú nejaký nástroj, ktorý je zaužívaný.

Nové veci alebo produkty vyžadujú strašne veľa analýz, funkčných špecifikácií, štúdie realizovateľnosti a to nie je vždy kompatibilné s tým, že idem za zákazníkom, potrebujem rýchlo urobiť prototyp. Keď už mám prototyp, viem sa rýchlejšie dostať do produkcie. Je to taká štandardná bariéra.

Toto tiež trochu ukazuje prieskum. Hovorí, že až polovica organizácií zažíva projekty, ktorých hlavným cieľom je zlepšenie zákazníckej skúsenosti. Čiže tie projekty sa tam reálne dejú. Firmy napríklad dlho robili servis dizajn, dlho zlepšujú klientom zákaznícke cesty, ale často tá hodnota z toho vypadne až po rokoch spolupráce.

Je to dlhý proces. Tak ako z prieskumu vypadlo, sme v priemere na úrovni 3,5. Organizácie sa blížia k najťažšej úrovni, a to je štruktúrovaná. Pri štruktúrovanej úrovni je veľmi jednoduché povedať si, že už nám to funguje. Už nejako vieme robiť tie aktivity, už nejako aj zákazníka zapájame, už máme aj spoluprácu.

A často buď ostanú zaseknutí na takomto niečom, lebo vedia dodať produkt alebo sa zaseknú na tom, že nezačnú hľadať hodnotu. To znamená, že sa začnú snažiť experimentovať a merať to.

Z toho všetkého mám dojem, že vlastne sme sa dostali teraz na úroveň, kedy môže nastať trocha regresu. Tímy si budú musieť obhájiť svoje miesto a je otázne, či to zvládnu, či budú vedieť prinášať hodnotu. Myslíš si, že sa budú tímy zmenšovať?

Som zvedavý na výsledky budúci rok, ale ja si myslím, že tento rok nie. Vybudovanie tímov a trošku refokus organizácii si vyžiadalo veľa energie jednotlivcov aj manažmentu. Tým pádom, keď sme vo fáze, kedy potrebujeme dokázať výsledky, tak to nebudeme rušiť.

Bola to investícia, ktorú musela firma urobiť.

Presne tak, bola to investícia, a takisto potrebuješ zistiť, či to malo alebo nemalo zmysel. Chvíľu bude trvať, kým sa to potvrdí. Podľa mňa to v organizáciách vedia. Ale ťažko povedať, čo sa stane s rozpočtom. Je vidno, že tímy dostávajú menší rozpočet. Väčšina tímov, s ktorými spolupracujeme, dostalo menší rozpočet hlavne na externých dodávateľov.

V tomto prípade sa od nich očakáva, že interne dokážu produkovať veci. No a tam sa dostávame k tomu, čo som hovoril pred chvíľkou. Či budú mať možnosť experimentovať a teda aj vybudovať nejaký základ pre meranie výsledkov. Lebo tímy často potrebujú externé podnety.

O to viac, že tretina firiem hovorí, že stále nemá rozpočet na svoje aktivity a 60% uvádza, že rozpočet neexistuje, je malý alebo je veľmi náročné ho získať. Už dnes operujú organizácie s limitovaným CX rozpočtom, ktorý sa ešte ide zmenšovať. Potrebujú investovať do vzdelávania, do svojho rozvoja, a tak môže tento rok nastať celkom náročná situácia.

Aby sme to zhrnuli. Dát je veľa, ale podľa mňa jedno z tých najväčších zistení je, že sme sa pohli skutočne ďalej a firmy sa musia tento rok sústrediť na výsledky a na to, aby dodávali hodnotu.

Čo sú tie najkľúčovejšie veci, na ktoré by sa mali budúci rok, respektíve tento rok sústrediť firmy v oblasti rozvoja Customer Experience? Čo im pomôže posunúť sa na vyššiu úroveň a obhájiť si svoju hodnotu vo firme?

V prvom rade je to dostať sa z multitaskingu. Zbaviť sa presvedčenia, že sú dostupní pre každého na to, aby dodali CX. Akým spôsobom teda spriechodniť dizajnový proces v organizáciách? Prejsť z multitaskingu k distribúcii.

To, čo často badáme je, že ty si vybuduješ silný CX tím a každý po tebe lapá.

Si len interný dodávateľ, ale tým pádom si blokovaný v raste, lebo ty už nemáš priestor na to, aby si mohol škálovať zákaznícky zážitok a dostal sa k organizácii, ktorá má v konečnom dôsledku integrované CX. Takže nebyť multitaskerom, nebyť dostupný pre každého, ale nehovoriť ani nie. Skôr to preklopiť do toho, že našou ambíciou je distribuovať zodpovednosť a budovať špecializáciu v tímoch.

Už to nie až tak o tých spomenutých vzťahoch. Takže nie je to len o partnerstvách, ale aj o kompetencii. Samozrejme, partnerstvá ostávajú stále na stole. A keď sa bavíme o výsledkoch, tak výsledky musia byť viditeľné aj na iných oddeleniach, nielen v rámci CX.

Buduje sa nielen to, ako sme schopní odovzdať novú službu a dizajn novej služby, ale aj to, ako to prispeje ďalším oddeleniam a ďalším metrikám firmy. Partnerstvo je nevyhnutné. Nemultitaskovať, ale viacej sa zamerať na distribúciu a budovanie kompetencii firmy v škále.

Na toto je pojem DesignOps. Tímy sa pretvoria z toho, že sú len kompetenčné centrum, ktoré robí vnútornú delivery, a len podporujú a spriechodňujú celý procesu.

To je ideálny čas, keď firma cíti, že môže byť štrukturovaná. Vidí to podľa toho, že potrebuje niekoho, kto im spravuje dizajn systém, kto spravuje procesy, kto  poskytuje metodiky, kto má databázu výskumných zistení a tak ďalej.

Takže je to dobrý krok k tomu, ako si povedať, že budem štrukturovaný, alebo že chcem byť štrukturovaný. Vtedy treba začať budovať centrálnu jednotku, ktorá sa stará o dizajn. Netvorí ho priamo, ale podporuje jeho tvorbu v tímoch.

A posledná vec, nezaľúbiť sa do toho procesu, že nejak už viem dizajn robiť a stačí mi to, lebo som unavený. Treba ísť ďalej. Úroveň 4 je naozaj najťažšia. Je o hľadaní hodnoty a dokazovaní toho, že štruktúra a nové procesy firme prospievajú, a že zákazník, ktorý je centrom týchto nových procesov a sledovaní jeho potrieb, vie byť veľmi prospešný pre biznisové ciele do budúcna.

Takže nezaspať na vavrínoch a zároveň nezabudnúť na jednotlivcov a ani na to, že oni potrebujú vzdelávanie, potrebujú rásť a potrebujú experimentovať. Na to, aby sme sa dostali ku komplexnému CX, k úrovni 5, potrebujeme viac, než len experimenty, skúšanie nového, zmena a podpora nových prístupov.

Super! Ďakujem ti veľmi pekne. Ja už len teda dodám, že výsledky z CX  prieskumu si môžte stiahnuť na našej webstránke. Máme k tomu urobené PDF. Dozviete sa tam všetky ďalšie informácie a dáta.

Aj vy si môžete spraviť CX assessment a vyhodnotiť, na akej úrovni je vaša organizácia. Zároveň vám dáme tipy a nápady, na čo sa môžete sústrediť tento rok.

Vypočujte si celý rozhovor s Jurajom Blichárom:

Vážne nechcete koláčiky?

Aby ste si mohli prezrieť tento obsah na našej stránke, musíte súhlasiť s používaním cookies tretích strán. Alebo môžete použiť link, ktorý vás presmeruje na nasledujúcu adresu: https://open.spotify.com/episode/10nxy8q7eLn49SghOhbHhe/video

Mimimum Viable Podcast vám každý mesiac prináša Customer Experience štúdio Lighting Beetle*, ktoré sa sústredí na tvorbu kvalitného zákazníckeho zážitku.

Dizajn je všade okolo nás. Minimum Viable Podcast skúma dizajn s malým “d” – teda ten, ktorý hľadá riešenia na problémy ľudí. Spolu s hosťami sa v ňom venujeme témam, ktoré s dizajnom súvisia, no bežne ich s ním nespájame. Za spoluprácu na produkcii ďakujeme štúdiu Zeldeo a Mojmírovi Procházkovi.

Potešíme sa každému vypočutiu, followu, zdieľaniu aj podnetu na zlepšenie. Svoje tipy na zaujímavé osobnosti, s ktorými sa môžeme porozprávať o dizajne, nám posielajte na podcast@lbstudio.sk.

Príjemné počúvanie.