“Aj banku môžete mať radi.” Tak znie slogan značky, o ktorej sa budeme rozprávať v tomto podcaste. Do veľkej miery je to práve zákaznícky zážitok, ktorý Air Bank odlišuje od konkurencie. Nie je náhoda, že podľa rebríčka KPMG je Air Bank na prvom mieste a vidieť to aj na raste počtu klientov.
V 21. epizóde MVP sa Michal Blažej rozpráva s Head of Market Research, Petrom Šmídom, o tom, ako funguje research tím v Air Bank, aké metriky používajú na meranie CX, či prečo je v kvalitatívnych prieskumoch diabol v detailoch.
Aby ste si mohli prezrieť tento obsah na našej stránke, musíte súhlasiť s používaním cookies tretích strán. Alebo môžete použiť link, ktorý vás presmeruje na nasledujúcu adresu: https://www.youtube.com/watch?v=sg2ZXn5GQ6Y
Zaujíma vás na akej úrovni je vaša organizácia? Zistite to za pár sekúnd odpovedaním na týchto 6 otázok.
Air Bank sme si vybrali preto, že medzi finančnými inštitúciami v Čechách ste doslova love brand s vysokým skóre v rebríčkoch obľúbenosti. Zaujímalo by ma, ako v praxi vnímate zákazníka, a ako to interne funguje? A možno, Petře, čím sa Air Bank líši od vašich predchádzajúcich skúseností?
To vnitřní fungování je zásadní, protože tady, když něco potřebujete, nějakou pomoc, s nějakým projektem pohnout, necítíte žádný odpor. Vždycky se vám kolegové snaží vyjít vstříc. Protistrana ví, že když s něčím přijdete, určite ste si to nevymysleli pro svůj plezír, ale má to nějaký smysl, je za tím postup, a bude to dobrý pro klienty.
Taky to tady je opravdu hodně otevřený. Máme flexi office a každý může sedět kde chce. To znamená, že si k vašemu stolu může sednout i generální ředitel a je to normální. Každý měsíc máme pravidelné setkání pro všechny zaměstnance, kde se vysvětluje, co se děje, proč se to děje, co se bude dít dál, což pak zamezuje veškerým pochybnostem.
Vy pracujete v research tíme a mňa by zajímalo, kde ste organizačne zaradení, a ako interagujete s ďalšími oddeleniami?
Jsme hodně samostatná, a za ty čtyři roky i dost putovní jednotka. Původně jsme byli pod marketingem, pak jsme se přesunuli pod CRM, zvažovalo jse, že budeme i pod produktem, ale pak jsme zjistili, že to je úplně jedno, kde jsme, protože my stejně musíme fungovat nezávisle.
Organizačně jsme teda teď pod CRM a má to svý velký výhody, protože máme přístup ke zdrojům a ke kontaktům s klienty. CRM komunikuje napřímo s klienty, takže když chceme oslovit klienty s nějakým výzkumem, jsme přímo při zdroji, a je tam nejhladší průběh od tvorby dotazníku až po rozeslání nebo doručení ke klientům. Ale jak říkám, je to vlastně jedno, protože obsluhujeme všechny v bance.
Aký veľký je ten Research Team?
Já a dva kolegové. Na to, že jsme tři, těch projektů nebo výzkumu, který děláme, je dost velký množství. Teďka jsem se díval na statistiku k říjnu, kolik už máme projektů za sebou a je ich nějakých 180. Takže za rok určite uděláme 200 projektů, který vždycky prochází tím procesem.
Nejdřív se s někým bavíte, o čem to bude, co potřebuje. Pak hledáte nějaký rychlý řešení, pak to musíte dobře zpracovat, vyhodnotit. Nejsou to teda jednorázový, rychlý věci, ale musíme to nějak v těch třech zvládat. A krom toho některý ty projekty, 5 až 10, je větších a dlouhodobých.
Ako sa vám podarilo, že ten zákaznícky pohľad vôbec niečo znamená? A aké sú tie konkrétne typy aktivít, ktoré vykonávate? Lebo research sa môže uberať rôznymi smermi. Na čom vlastne pracujete?
Když jsem nastupoval, tolik výzkumu se nedělalo. Nicméně, po nějaké době, když ukážete, že ty informace, které přinášíte doopravdy urychlí rozhodování, zlepší nějaký proces, zlepší produkt, a je to fakt prospěšný, pak se to relativně rychle šíří od jednoho týmu ke druhému.
Teď jsme se dostali na nějakou hranu kapacit, kde začínáme uvažovat o nějaký prioritizaci, protože těch požadavků se schází tolik, že na nás tři to už začíná být dost. Když ale vysvětlíte, že tenhle projekt uděláte až příští měsíc, a máte k tomu pádný důvody, je to samozřejmě v pořádku. Je to o komunikaci.
K tomu záběru, my pokrýváme všechny výzkumný obory. Od výzkumů spokojenosti, přes zaměstnanecký výzkum, produktový vývoj, co znamená, že jsme ve všech fázích vývoje produktu. Přes testování prvních konceptů, až po testování finálních. Jsme v klasickým marketingovým výzkumu, co znamená, že děláme testy reklam a testy komunikace.
"Přípravu scénáře a celý rozhovor děláme sami. To má přidanou hodnotu, že můžeme zapojit kolegy, kterých se to týká."
Teďka se díváme na to, jak to funguje na pobočkách. Děláme customer journey přes různý produkty, zpětný vazby, imidžový výskumy, brandové výzkumy, UX výzkumy. Ale samozřejmě neděláme všichni všechno. Kolegyně Tereza má na starosti hlavně UX výzkumy a testování. Kolega Honza má na starosti různý inovační směry, sleduje trh, co dělá konkurence, co dělá svět. Moje parketa jsou spíš spokojenostní výzkumy, zpětné vazby, brandový výzkumy a PR výzkumy.
Ako je možné, že sa vám darí stíhať také množstvo práce?
Odřízli jsme všechno, co je zbytečný. Například neděláme prezentace, ale napíšeme jenom shrnutí, co se zjistilo a co doporučujeme, čím se ušetří x hodin práce. Jsou samozřejmě projekty, který ty prezentace vyžadují, ale to je minimum.
Většinu činností si děláme sami, což může vypadat, že máme víc práce, ale opak je pravdou. Spolupráce s agenturou celý proces výzkumu často hrozně natahuje. Dotazníky si umíme udělat sami, umíme si je sami posbírat a vyhodnotit. Tak se dostáváme na řád hodin a dnů od zadání, po finální výsledek.
My často vo výskumoch používame rôzne guerilla metodiky, kedy toho zákazníka v priebehu hodín dostávame do projektu. Keď sa ale objaví nejaký dvojtýždňový research projekt, to už začína byť celkom slušným blockerom. Ako toto zvládate?
U toho kvalitativního výzkumu je opravdu nejtěžší rekrutace respondentů. To necháváme na agenturách, který jsme si prověřili. Pak přípravu scénáře a celý rozhovor děláme sami. To má přidanou hodnotu, že můžeme zapojit kolegy, kterých se to týká. Když je to třeba o půjčkách, přizveme kolegy, který maj půjčky na starost, protože oni jsou ti odborníci na danou oblast.
Toto dosť buduje dôveru voči tomu researchu. Z mojej skúsenosti, vždy, keď sme niekomu ukazovali prezentáciu, možno aj nahrávku, stále to nemá ten istý silný efekt, ako keď ten člověk sedí priamo tam.
Múže to být i nebezpečný, protože ten produkťák si může udělat nějaký názor. On neví, že další klient, nebo ten před tím řekl něco jinýho, takže ta závěrečná pravda z toho výzkumu musí jít od nás. Taky se neztrácí informace mezi řádky. Protože, když to vyrobí agentura, ať je sebelepší, pořád není odborník na bankovnictví.
Zaujímali by ma aj konkrétnější příklady. Vedeli by ste vypichnúť nejaký úspešný projekt, kedy sa firma dobre nafeedovala vaším výskumom a premenila to na konkrétnu hodnotu pre zákazníka?
Asi bych začal rozloženou platbou, kterou jsme uváděli v lednu jako náš nový produkt. Jsou to asi dva tři roky, co se o tom začalo uvažovat. Zkoumali jsme, jestli by vůbec lidi chtěli takovouhle službu, a překvapilo nás, že zájem byl opravdu veliký.
Zajímavý je, že původně to měla být služba úplně zdarma, ale sami klienti v rozhovorech říkali, že to není úplne správně, protože je to jakási forma půjčky, a každej by se nad tím měl minimálně trošku zamyslet, než si tu platbu rozloží. Takže vznikl hygienický poplatek 50 korun za rozložení, což je jednorázová platba na začátku, a pak už to je bezúročné.
"NPS nemáme úplne rádi, ale je nějak ověřené, že to funguje, a dost dobře to vyjádřuje vztah s klientem."
Ačkoli jakýkoliv poplatek v Air Bank vnímáme špatně, protože jsme primárně banka bez poplatků, tady je to hygienický faktor. Klienti chápou, proč to tam je a pořád je velmi výhodný, když si můžete zpětně rozložit platbu, kterou jste provedl před měsícem.
Nefunguje to úplně jako půjčka, funguje to spíš opravdu na řízení cash flow. Až vám na konci měsíce najednou chybí peníze, podíváte se, že minulej měsíc jste platil 10 tisíc tady za něco a teď vám to chybí v rozpočtu. No a vy si můžete těch 10 tisíc vrátit tak, že na to kliknete a ty peníze vám hnedka přistanou na účtu a splácíte až od příštího měsíce, takže ten cash flow se vám krásně natáhne na další měsíce.
Ten insight od zákazníkov bol v tom, že to sami nechceli zadarmo a chceli na seba akoby upliesť bič?
Chtěli kontrolu, protože ono by to pak svádělo k tomu, že si budete rozkládat větší nákup v potravinách nebo takový fakt základní věci. Je to určený opravdu na mimořádný výdaje. A ta 50ti koruna vás aspoň trošku donutí se nad tím zamyslet.
Celé to dobre ilustruje váš proces. Na pozadí robíte trend hunting, kde ste videli Clarnu, robíte si nejaké testovanie konceptu, a potom to zaraďujete do rozvojového plánu, kde sa robí testovanie a dopracovávanie. A vo všetkých týchto bodoch vy ako research reprezentuje toho zákazníka.
Ten trend hunting má na starosti kolega a on má vypracovanou metodu, že sleduje trendy přes všechny odvětví. Díváme se, co se děje okolo, a jak se to do Česka blíží. Když je něco novýho v Číně nebo v Americe, tady to bude až za rok, nebo za dva.
Pak to ukážeme produkťákúm a lidem, který by se tomu měli věnovat. Takže oni si už můžou plánovat kapacity, protože pak nastane moment, kdy ta inovace je už tak blízko, že jí nestihnete vyvinout. Samozřejmě všechny banky sledujou inovace a co se děje, ale musíte si naplánovat kapacity tak, aby se to stihlo.
Třeba když přišel Apple Pay, byl závod, kdo bude první. Samozřejmě i ty klienti jsou nadšení, když jsou první a můžou ukazovat ostatním, jak to funguje.
Ešte by som sa se chcel trošku pozastavit nad tým rýchlym výskumom. Vy ste už spomenuli presnosť a kredibilitu vašich výsledkov. Ako v tej rýchlosti vyhodnocujete, či to možno nepotrebuje viac času? A ako ste si istí, že už stačilo?
To se samozřejmě případ od případu liší. Máme nastavený relativně častý schůzky s ostatními týmy, abychom věděli, co plánují. My šíříme osvětu, co jak dlouho trvá. Nejde udělat customer journey za týden a nejde udělat velký vývoj produktu za 14 dnů. To samozřejmě plánujeme spolu s produktem, abychom byli sladěný.
Podařilo se nám nastavit tu komunikaci tak, aby vždycky, když v produktu, v marketingu, nebo komunikaci něco začíná, abychom u toho už na začátku byli a mohli si říct, jestli je vůbec potřeba, abychom něco zkoumali. Pokud máte k dispozici lepší, už hotová data, je dobrý o tom vědět hned na začátku, aby jste nedělali to samý zbytečne znovu.
"NPS je pořád jenom číslo, hlavní je ta práce s komentáři, co nám k tomu lidi píšou."
Pak hledáme ty otázky, který je nutný zodpovědět, a nejdou zodpovědět jinak než výzkumem. A pak nejvíc času věnujeme přípravě. Samotný výzkum máte hotovej relativně rychle, když to je dobře nastavený. A opravdu se nám osvědčilo velmi podrobně si s produkťáky a s komunikací říct, co je skutečně cílem, a co má vlastně ta věc změnit, jak to bude použitý.
Samozřejmě dřív chodili zadání: “Potřebujeme vyzkoumat, jak se líbí tady tento produkt.” A my jsme vyzkoumali, jak se líbí produkt. Ale cílem bylo, jak se prodává, což je pak trochu jiná otázka. Takže tomu úvodu, kdy se vyjasňuje, co skutečně má z toho výzkumu vzejít, tomu věnujeme nejvíc času. Nakonec, jakou použijeme metodu a jak to zpracujeme už nikdo nezkoumá, protože víme, že to, co děláme, děláme dobře, rychle, efektivně a levně.
Ten tlak je na nás celkem vysoký, protože my, když něco vyzkoumáme, tak se to relativně rychle zavede. Když třeba řekneme, že o nějaký produkt bude mít zájem sedm procent lidí, ale za dva měsíce, když se to spustí má o to zájem jedno procento, kolegové se začnou ptát, kde je chyba. Jestli byla špatná cílovka, špatný výzkum, nebo je špatná komunikace.
Ale když už jste tady, tak se předpokládá, že víte, jak svojí práci dělat. To, co asi člověk zažíval na začátku kariéry, že se vás ptali proč jste dávali tuhle otázku a né tuhle otázku, to už tady naštěstí není.
Vyžaduje si to teda dosť veľa seniority. Keď ten tím o troch má dodávať hodnotu v krátkom čase, musí tam byť prítomná skúsenosť. Bavili sme sa o tých trendoch. Čo sú tie veci, ktoré dlhodobo meriate, a na ktoré sa pozeráte cez svoje metriky?
Jednak je to ten koncepční pohled, že my se díváme na minulost, současnost a budoucnost. V tý minulosti se díváme na tu zpětnou vazbu. To znamená, že se pravidelně ptáme našich klientů, jak hodnotí naše služby, jak jsou s námi spokojeni, co by zlepšili.
Pak sledujeme aktuální věci. To znamená, že máme ten brandový tracking, kde sledujeme jak nás i neklienti a celá reprezentativní populace zná. A pak se samozřejmě díváme do budoucnosti na ty nový trendy a testování konceptů.
Tech metrik vlastně moc nemáme. Hlavní a jediná metrika u nás je NPS. Jediná ne pro to, že bychom měli úplně rádi NPS, ale je to metrika, kde se můžeme srovnávat s ostatníma, je to nějak ověřené, že to funguje, a dost dobře to vyjádřuje vztah s klientem.
"Oslovujeme 100 tisíc lidí měsíčně pomocí zpětný vazby."
Pro Air Bank je velmi důležitý při akvizici, jak se k nám lidi dostávají. Téměř všichni zjišťují u svých známých, která banka je fajn, a na kterou se obrátit, když potřebují nějaký nový produkt. A naši klienti musí vědět, když se jich někdo zeptá: “Ano, jsem v Air Bank tak spokojený, že to beze studu doporučím, a vím, že mám čistý svědomí.”
Kedy je pre vás NPS relevantná metrika?
Jednak je to jediná metrika, kterou v rámci měření výzkumů spokojenosti sledujeme. Ale je to pořád jenom číslo. Je hezký vědět a mít cíl, ke kterýmu se blížíte a každý rok si ten cíl zvyšovat, ale ta hlavní práce je s komentáři, co nám k tomu lidi píšou.
Oslovujeme dvanáctinu, to znamená kolem 100 tisíc lidí měsíčně pomocí zpětný vazby, a každý měsíc dostáváme tisíce textových odpovědí a zdůvodnění, proč ten člověk je tak spokojený, nebo nespokojený. To je ten největší poklad, se kterým tady hrajeme. My opravdu všechny ty komentáře přečteme a všechny rozdělíme do kategorií podle produktů a podle týmů, který tady jsou, aby každý měsíc měli aktuální čísla a vědeli, co zlepšovat a zpětne napravovat.
Taky se na tom dá vidět, jak se ty témata vyvíjí v čase. Některá témata najednou vzniknou, zvětšují se a dokud je nevyřešíme, tak rostou. Pak jsou témata, který máme dlouhodobě, a když je napravíme, postupně z těch komentářů zmizí, což je cílem. A pak jsou nějaká sezónní témata.
Takže je to bezvadnej nástroj na sledování nálad našich klientů, jak kdy co potřebují a kdy se jim hodí nějaká akce, jako například zvýhodněné kurzy na platby v zahraničí v dovolenkové sezóně.
Skutočne čítate všetky tie komentare ručne?
Zatím to zpracováváme ručně. Neříkám, že do budoucna nebudem používat nějaký technologie, ale přidaná hodnota, že my se tím obohacujeme a máme ten kontext, že víme, co nám v tuhle dobu klienti říkají, jak to říkají, je pro nás velká. Možná by to už nějaký modely uměly odhalovat a už jsme i zkoušeli různé způsoby zpracování pomocí automatizovaných nástrojů, ale pak se ztrácíme z toho my a ta naše přidaná hodnota.
Samozřejmě ten stroj vám odčítá, že klienti by třeba chtěli víc bankomatů, nebo víc poboček. A to je hezká informace, ale chybí k tomu to jak o tom mluví, jestli jsou hodně naštvaný, a tak dále. Takže ta kvalita tomu pořád chybí.
Kde si myslíte, že bude research v Air Bank o pár rokov?
My tady vlastně můžeme dělat co chceme, když to dává smysl. Když přijdete s nějakou myšlenkou, že byste chtěli něco zavést a začít zkoumat, a víte, proč to chcete dělat, nikdo vám neřekne ne.
I ta zpětná vazba na NPSko tady nebyla, a někteří lidi se i báli jak bude na klienty působit, když jich budeme oslovovat tolik měsíčně, jestli je to nebude obtěžovat, nebo tak. Ale ukázalo se, že to funguje, že lidi odpovídají rádi a má to smysl. Dokonce odpovídají rádi opakovaně, protože my se jich sice ptáme, ale musíme jim ukázat, že s těmi jejich odpověďmi taky něco děláme.
Věci, který je nutné řešit se okamžitě řeší, takže se klientům třeba volá zpátky, protože to funguje i trošku jako reklamační oddělení. A každý rok jim posíláme seznam věcí, co se na základě jejich zpětné vazby změnily. Někdy je to viditelný, někdy míň, ale vždycky se něco stane. Když tohle klienti vědí, dává jim smysl odpovídat, takže tu response máme velikou a je vidět, jak se u toho rozepisují.
Děláme taky různý informačno-zábavný akce pro kolegy, aby jsme šířili ty informace, který nasáváme, a snažíme se propojovat všechny. Snažíme se najít nějakou optimální míru informování, aby sme je nezahltili, ale zároveň to dostali k co nejvíc lidem. Pořád to hledáme a zkoušíme různý metody, různý frekvence, různý formáty, jak to k lidem dostat. Cesta jak postupovat dál je spíš v šíření těch znalostí, než v hledání nových informací.
Posledná otázka, ktorú sa pýtam každého hosťa. Aká je najväčšia dizajnová výzva, ktorú by ste chceli v živote vyriešiť.
Trochu to zavání UX otázkou, ale já bych to směřoval do větší šíře. Co mi vadí na dnešní době je, jak se kvůli efektivitě a nákladům ztrácí pestrost a originalita a všechno si je víc a víc podobný. Takže za mě je výzva vrátit pestrost, originalitu a unikátnost do jakýkoliv služby. Aby ten klient věděl proč vlastně používá Airbank. Že je trošku jiná, o něco lepší, o něco zajímavější a uživatelsky příjemnější. To by bylo moje nějaký přání, aby to bylo pestřejší a aby my jsme byli příkladem tý pestrosti.
To je krásna výzva v tomto svete neskorého kapitalizmu, kde je všetko komodita a všetko je také jednotvárne. Analytická práca smeruje všetko k jednej univerzálnej rovnakosti. A pre to do toho musíme zapojiť aj tú kreatívnu prácu.
Ono k tomu ten výzkum asi trochu přispívá, protože když se to špatně používá, tak samozřejmě ze všeho máte průměr, a všechno vypadá stejně. A průměrování je peklo, takže je potřeba ten výzkum používat chytře a správně, aby ty výsledky přispívaly k tý pestrosti, a ne všechno naopak srovnávali do jedný šedivý škatulky.
Ano, a práve tie extrémy môžu inšpirovať.
Přesne, a tam většinou začínají ty trendy.
Vypočujte si celý rozhovor s Petrom Šmídom:
Aby ste si mohli prezrieť tento obsah na našej stránke, musíte súhlasiť s používaním cookies tretích strán. Alebo môžete použiť link, ktorý vás presmeruje na nasledujúcu adresu: https://open.spotify.com/episode/0AGVRrTBUGaucYMhX1SQQd/video
Mimimum Viable Podcast vám každé dva mesiac prináša Customer Experience štúdio Lighting Beetle*, ktoré sa sústredí na tvorbu kvalitného zákazníckeho zážitku.
Dizajn je všade okolo nás. Minimum Viable Podcast skúma dizajn s malým “d” – teda ten, ktorý hľadá riešenia na problémy ľudí. Spolu s hosťami sa v ňom venujeme témam, ktoré s dizajnom súvisia, no bežne ich s ním nespájame. Za spoluprácu na produkcii ďakujeme štúdiu Zeldeo a Mojmírovi Procházkovi.
Potešíme sa každému vypočutiu, followu, zdieľaniu aj podnetu na zlepšenie. Svoje tipy na zaujímavé osobnosti, s ktorými sa môžeme porozprávať o dizajne, nám posielajte na podcast@lbstudio.sk.
Príjemné počúvanie.
