Úspešná implementácia inovácii býva v nadnárodných korporátnych sieťach náročná najmä pre komplikované a nepružné procesy rozhodovania. To však nie je prípad skupiny COOP. Ich decentralizovaná štruktúra vedenia umožňuje, že aj v strednej Európe úspešne uvádzajú do praxe inovácie, o ktorých sa aktuálne rozpráva na veľkých zahraničných Expo výstavách.
V 26. epizóde Minimum Viable Podcasu sa Michal Blažej rozpráva s lídrom inovácii Skupiny COOP, Lukášom Němčíkom, o tom, čo znamená, že COOP je spotrebné družstvo, aké výhody ponúka táto forma podnikania, a ako im umožňuje prinášať inovácie, ktoré priamo zvyšujú komfort obyvateľov českých regiónov.
Aby ste si mohli prezrieť tento obsah na našej stránke, musíte súhlasiť s používaním cookies tretích strán. Alebo môžete použiť link, ktorý vás presmeruje na nasledujúcu adresu: https://www.youtube.com/watch?v=tj9rqLoDlRw
Skupina COOP je družstvo. Čo to znamená a aké to má implikácie?
Družstva jsou speciální způsob podnikání. Na druhou stranu je to tradiční, a dle vyhlášky OSN taky nejférovější způsob podnikání. Družstva jsou podobná akciové společnosti s tím rozdílem, že v akciové společnosti má málo lidí hodně prostředků a v družstvech hodně lidí dá dohromady malé částky, získají velkou a tu investují.
V akciové společnosti má větší hlasovací právo ten, kto dá více peněz. V družstvu má každý člen jeden hlas. Každý člen volí delegáty, delegáti volí představenstvo a kontrolní komisi jednotlivých družstev. Ty pak volí celostátní orgány. Čili ta přímá demokracie, to byl základ od začátku.
Jednota s tím COOP souvisí. COOP je cooperative jako spolupráce. No a ten výraz COOP jsme u nás používali už od roku 1930. Bylo to označení prémiových výrobků v České republice a dneska ho využívá většina těch spotřebních systémů po světě. Je to oficiální značka, která je vlastněna Světovou družstevní aliancí, což jsou miliony družstev a stamiliony členů.
My jsme součástí Mezinárodní družstevní aliance a pak na úrovni Evropy máme organizaci Euro Coop, která sdružuje družstva prodávající potraviny v Evropě, ze kterých se až na pár výjimek většina jmenuje COOP.
Majiteľská štruktúra skupiny COOP v Českej republike sú skutočne bežní občania?
Ano, jsou to fyzické osoby. My jich máme přes sto třicet tisíc, což ale není moc. Po druhé světové válce jich byly dva miliony, ale nebylo v zájmu systému to podporovat, takže ta tradice se trošku přerušila a po revoluci ten nárůst byl pomalý.
Například Finsko má z pět milionů obyvatel 2,6 milionu členů družstev. Itálie má 9 milionů členů a osmdesát procent zákazníků, kteří k nim chodí jsou členové. Čím dál jdete na západ, tím je ta tradice větší a čím dál jdete na východ, tím je menší. S výjimkou Jižní Korey nebo Japonska, kde družstva obhospodařují nadpoloviční většinu všech domácností.
Je exekutíva a operatíva firmy podobná bežným organizáciám? Lebo keď vojdem do COOPu, je to obchod ako každý iný.
Ano, je to úplně stejné. Jednotliví členové zvolí delegáty, protože jak jsou jich tisíce, hlasování napřímo by znamenalo hlasovat na fotbalovém stadionu. Ti delegáti pak volí představenstvo a kontrolní komisi. Ta volí předsedu a místopředsedu toho daného družstva. Jednotlivá družstva provozují prodejny.
Vy ste lídrom inovací. Nie je rozhodovanie v organizácii s takouto štruktúrou pomalé, a máte ako inovačný líder efektívny dopad na organizačnú štruktúru?
Na ty inovace to například vliv moc nemá, protože jedete na základě zadání, které vám dala konference členů a delegátů takže je to stejné jako v běžné firmě, kde máte strategii od představenstva na nějaké období.
Naopak, kdybychom byli u zahraniční konkurence, máme to mnohem náročnější, protože ta musí skládat účty vlastníkům, kteří jsou fyzicky jinde, mají jiné priority, dívají se na to z globálního pohledu. My jsme tady a nikam jinam se ohlížíme.
A to se na těch inovacích v posledních letech i ukázalo, že my jsme byli schopni zavést věci, které konkurenti nebyli, protože to neprošlo tou složitou korporátní strukturou tak lehce. My sice máme 15 tisíc zaměstnanců, ale díky té decentralizované struktuře za ně odpovídáme lokálně a tím pádem můžeme být relativně pružní jak v regionech, tak na celostátní úrovni. Je to pak jenom o lidech a o vůli.
Akú rolu hrajú inovácie v COOPe?
Hrají poměrně zásadní roli, protože pokud se nedíváte dopředu, tak zakrníte a svět okolo vás běží mnohem rychleji, takže my se na to dlouhodobě díváme. Samozřejmě naše možnosti jsou výrazně menší z hlediska reklamy a dalších věcí, takže musíme dělat ty věci tak, aby měly ekonomický smysl, aby něco přinášely.
"Družstva jsou dle vyhlášky OSN nejférovější způsob podnikání."
U korporátu to často bývá tak, že dělají show v rámci místa, na kterém se snaží ukázat tu inovaci, ale ten rollout do celé sítě je pomalejší. My naopak jdeme cestou napřed to vyzkoušet v regionu a pokud to v tom regionu funguje, pak to logicky bude fungovat i na těch ekonomicky silnějších místech. Musím říct, že se nám tahle filozofie osvědčila a dlouhodobě inovujeme.
Náš největší problém ale je, že ty inovace často neumíme prodat, protože to smýšlení u kolegů je, že když to funguje, tak je to v pořádku a lidé se o tom dozví automaticky. Proto je tlačíme, aby prodávali. A to nemusí být jenom inovace, to jsou všechny aspekty.
Když bylo tornádo na jižní Moravě, místní kolegové darovali zboží. Když jsme to chtěli říci, tak řekli, že ne, protože nechtěli vypadat jako příživníci, ale přitom ve firmách to je automatický proces.
V těch inovacích to funguje hodně podobně. My se roky věnujeme agregaci služeb na ty prodejny. Například jsme ještě v dobách, kdy byly žádané, zavedli platbu složenek na prodejně. To byl relativně náročný proces, že donesete složenku a přes pokladní systém ji vyplníte a nemusíte chodit na poštu. Dneska se ty věci platí více elektronicky, ale ty složenky se pořád někde využívají.
A pak to bylo třeba dobíjení kreditu na mobilních telefonech. Máme téměř dva a půl tisíce prodejen ty fungují jako obrovská dobíjecí síť. V regionech často není jiná možnost jak si ten kredit dobít. No a úplně takovou nej službou z těch finančních je cashback. My dneska děláme největší soukromou síť bankomatů v republice. Na každé vesnici, na každé naší prodejně si můžete vybrat hotovost. Přes 60 procent veškerých výběru hotovosti na prodejnách v ČR jde přes nás. Takže tohle jsou inovační služby, které jsou často brány automaticky, ale ono to nespadne z hůry.
Kdo je vlastne vaším zákazníkom? Pre koho inovácie tvoríte?
Je to opravdu různé a vždycky jsou to vlastně všichni. My nemáme nějakou skupinu, která by k nám nechodila. Pro každou příjmovou skupinu máme udělaný nějaký segment. I ty naše prodejny máme rozdělené do řetězců. Kromě Coopu je to Tuty, Typ, Diskont, Terno. Každý ten řetezec je zaměřen na někoho jiného, s jiným sortimentem. Co je u těch skupin společné je, že většinou nakupují kolem místa svého bydliště nebo pracoviště.
Spomínali ste, že ste dostali zadanie robiť inovácie. Mňa by zaujímalo, ako to zadanie vyzeralo?
My máme nějaký strategický plán a obecnym zadáním je rozvoj maloobchodu. To znamená udržet a rozšířit tu prodejní síť. A to je pak kombinace aspektu. Máme kolegy na nákupních centrálách, kteří vyrábí privátní značky a vytváří zajímavý sortiment. Pak máte kolegy v regionech, kteří dělají realizace prodejen nebo rekonstrukce. Pak tady je i ta legislativní otázka na celostátní úrovni. Čili je to mnoho aspektů, ale společný cíl je rozvoj maloobchodu.
Už som trochu pochopil, prečo tieto inovácie tvoríte. Skúsme si teraz každú jednu z nich rozobrať do detailov. Začal by som konceptom eCOOP. Čo to je a prečo ste sa rozhodli to robiť?
eCOOP je online prodejna potravin, ale není to klasický e-shop, je to trošku složitější. Tím, že naše struktura je decentralizovaná, i tu obchodní činnost si řeší jednotlivá družstva a máme i hodně lokálních velkoobchodů a distribučních skladů. Když jsme uvažovali o e-commerce, přemýšleli jsme, jak to technicky realizovat. Kdyby jsme byli v Rohlíku, měli by jsme jeden sklad, ze kterého se distribuuje. Nevýhoda je, že je to pak na úkor té lokální sítě, protože všechno musíte svést na jedno místo, odkud to pak posíláte.
My naopak máme velmi široký sortiment, který se liší v těch jednotlivých velkoobchodech a tím pádem můžeme být mnohem více regionální. Řešili jsme, jak to napojit a udělali jsme ten e-commerce na principu, že vy jsi na začátku, když vstoupíte na web, vybíráte prodejnu. V ten okamžik se web spáruje s databází té dané prodejny nebo toho daného velkoobchodu a vy si vybíráte z aktuálních skladových zásob. Objednáte, zaplatíte, my zboží přichystáme a můžete si ho obratem vyzvednout.
V některých regionech pak máme kombinovanou službu, že zboží, které je skladem na té prodejně si můžete vybrat hned a plus si můžete objednat zboží z lokálního velkoobchodu, které vám přivezeme. Čili ta filozofie je, že pokud chcete pečivo, mléko to na té prodejně najdete vždycky. Pokud ale budete chtít dvacetiletý rum, tak ten máme na tom velkoobchodě a může vám ho zavést. V některých místech tak děláme vesnické hypermarkety, kde máte sice malou prodejnu, ale pomocí tohohle ji můžete zvětšit a obdržet mnohem větší komfort.
No ale on nás pak dovedl i na ty další témata, protože takhle jsme to spustili a řešili jsme ten click and collect, pak je populární pořád home delivery, ale home delivery dělat v regionech není tak jednoduché. To nás dovedlo k automatickým výdejním boxům na potraviny. My je známe dneska od Alzy, od Zásilkovny, což je krásné, jenže tyhle boxy nejsou určené na potraviny.
Potřebovali jsme boxy, které jsou chlazené nebo vyhřívané, pdpovídají pravidlům nakládání s potravinami a tak dále. Našli jsme tedy výrobce na jižní Moravě, ze kterým jsme to vyzkoušeli a spustili první. Ty boxy byly sice technicky perfektní, ale díky tem speciálním aspektúm byly v porovnání třeba s Alza boxem drahé.
Tak jsme hledali dál. V zahraničí existují automatizované prodejny už nějakou dobu. Byli jsme se na ně dívat, bavili jsme se s těmi výrobci, no a dospěli jsme k tomu, že ty řešení jsou sice zajímavý ale mají svoje ale. Ta technologie je zajímavá, je soběstačná, je funkční, ale je komplikovaná, drahá a díky tomu je omezená a často nabízí velmi úzký sortiment.
Většinou je to dáno tím, že musíte mít přesný systém, podle kterého umístíte každou položku, aby dokázal rozeznat, co si berete. Takže jsem si říkal, že to je sice hezké a v Praze na Václavák by to mělo smysl, ale to nás vlastně nezajímá. My to potřebujeme dostat do té vesnice, takže jsme se spojili s výrobcem, který to v České republice připravoval a s nimi jsme vymysleli první prodejnu. Řekli jsme si rovnou, že ji vyzkoušíme v regionech.
Vybrali jsme si malou prodejnu v Strachonicích a tam ta základní premisa byla, aby se ta prodejna nemusela měnit z hlediska sortimentu a zústala plnohodnotnou. Zároveň jsme říkali, že tam chceme nechat ten personál, aby obsloužil ty tradiční zákazníky a aby obsloužil obslužný úsek, co jsou krájené uzeniny, sýry a tak dále a to bez personálu neuděláte, protože z hygienických důvodů nemůžete nechat člověka, aby si nakrájel šunku sám a pak si to navážil. Takže jsme chtěli udělat hybridní model, který tady dosud neexistoval.
"V některých místech děláme vesnické hypermarkety."
První aspekt tedy byl udělat hybridní prodejnu, nechat tam otevírací dobu s personálem, a v okamžiku, kdy personál odchází to přepnout na automatizovaný režim. Pak jsme řešili identifikaci. Ten systém Amazonu byl hezký, ale byl natolik komplikovaný, že nasadit ho neslo určité riziko chyb, což si v tom regionu, kde vám ajťák nespí ve vedlejším vchodu, nemůžete dovolit.
Proto jsme zvolili systém, kde zákazník vstupuje, vybere si položky, které chce a dojde k automatizované pokladně, kde si je naskenuje, zaplatí pomocí platební karty a odchází, což redukuje riziko technologické chyby. Samozřejmě je tam větší riziko lidské chyby, ale to jsme schopni kontrolovat. Tu kontrolu děláme pomocí bezpečnostních kamer. Ty jsou schopny rozeznat chování zákazníka. Na začátku jsme to kontrolovali pomocí pultu, dneska už primárně pomocí AI, která když se něco děje, pošle signál operátorovi, který rozhodne jestli jde o skutečný nebo falešný poplach a je schopný na to zareagovat.
Zároveň jsme nastavili ten pult tak, ze s váma operátor může komunikovat a vy mu múžete odpovídat nebo se i zeptat o radu a to je strašně důležité. Čili my nemáme bezobslužné prodejny, ale prodejny se vzdálenou obsluhou. To je i hrozně důležité z hlediska legislativy, protože legislativa vám vlastně neumožňuje třeba prodej alkoholu lidem pod vlivem návykových látek, takže my takhle můžeme na dálku kontrolovat stav těch lidí, aniž by vznikalo nějaké riziko pro personál.
Další aspekt byl právě prodej alkoholu, který ať se nám to líbí nebo ne, pořád dělá velké procento prodejů na těch prodejnách. Všechny ty zahraniční systémy alkohol neprodávají, protože neidentifikují věk. Tak jse řekli je dobře, protože ty prodejny jsou hybridní, mladiství si mohou nakoupit v běžné pracovní době a v automatizovaném režimu to bude pouze 18+.
Věk kontrolujeme pomocí baknovní identity, což je věc, která v jiných státech Evropy není. Osoby starší osmnácti let si musí stáhnout mobilní aplikaci, kterou si spárují se svojí bankovní identitou a ta aplikace vygeneruje QR kód, který ukážou u dveří. Tenhle systém je anonymní, ale když se něco stane, můžeme si u banky vyžádat kontakt a dál to řešit.
Dneska teda fungujú všetky štyri koncepty (eshop, výdajné miesta, výdajné boxy a predajne so vzdialenou obsluhou) nasadené v rôznych kombináciách?
Ano a někde to funguje i dohromady. Jednu z nejmenších prodejen a taky jedinou, která je úplně bez obsluhy, máme v obci Kolín ve východních Čechách. Nám by se tam nevyplatilo provozovat prodejnu s personálem, ale pan starosta řekl, že obec prodejnu chce a jsou ochotni na tom participovat. Tak jsme vymysleli partnerský model, kdy my vybavíme prodejnu a dovezeme zboží, a o člověka se postará obec. My pak s obcí delíme o marži. Taková spolupráce nás naplňuje opraavdu velkým optimismem, že je to možné a jde to právě i na té nejmenší prodejně.
Teké silně věříme v krátký obchodní řetězec. Pro nás je klíčové, aby to, co se v místě vyrobí, se také v místě spotřebovalo. Ale aby to šlo, musí tam být dostatek služeb. Pro to jsme spustili třeba i kavárny, kdy stačí dát pár stolků, automat na kávu, zákusky, chlebíčky a lidé si tam můžou sednout se sousedy a popovídat si. Často stačí opravdu málo a to vnímání je hned jiné.
Teraz mi úplne docvakáva, ako ste na úvod hovorili o tom družstve, a že to DNA organizácie umožňuje všetky tieto veci ako spoluprácu s obcou, delenie marže, agregovanie služieb atď. Všetko to prechádza nad rámec nejakej bežnej ziskovosti organizácie a je to naozaj inšpiratívne z pohľadu udržateľnosti v dnešnej dobe. Vy to ukazujete na praktickej úrovni a má to aj pozitívnu spätnú väzbu od zákazníkov.
Ano, je to díky té decentralizaci. Když ten region i ten partner ze strany obcí k tomu mají možnosti, dá se dneska dělat hodně a můžete lokálně distribuovat mnohem jednodušeji. Nikdy však ty lokální výrobce neobsáhnete všechny, protože ta prodejna není nafukovací a musíte pracovat zodpovědně. Řada z nich třeba není připravena na prodej, takže my jim často pomáháme s tvorbou obalů, vysvětlujeme, jak se používají čárové kódy a další věci.
Když se všichni spojíme a cílem státu budou lepší služby a našim cílem bude lepší maloobchod, ten region se pozvedne a každý z toho bude mít nějaký přínos. Já trošku skáču od tématu k tématu, ale chci ukázat tu komplexnost celé problematiky. Třeba v prodejně v Hradci Králové jsme udělali ledničky na pivní sudy a vy když děláte nějakou akci a chcete pivo, půjčíme vám pípu a výbavu, k tomu připravenej nachlazenej sud a vy si to můžete dát na zahradu a udělat oslavu. Tuhle službu používají taky malí hospodští, kteří když rychle potřebují pivo navíc, dodavatel jim nepřiveze z pivovaru jeden sud, ale takhle si pro něj můžou dojít svým autem, narazit a pokračovat dál dokud jim nedorazí další zásoby.
Deláme taky farmářské trhy na prodejnách kam pozveme i výrobce, které nemáme v sortimentu a dáme jim tak prostor, aby se prezentovali v rámci prodejny. Cílem je opravdu ten ekosystém, aby ti lidé k nám chodili, samozřejmě utráceli a díky tomu to vzkvétalo. Ze stejného důvodu třeba kolegové v Británii kromě maloobchodních prodejen provozují lékárny, cestovní služby, pohřební ústavy, školky, protože říkají: vy jste náš člen a my vám musíme nabídnout takové spektrum služeb, abyste u nás utratili co nejvíce, protože je to vaše firma.
Přece nebudete chodit k někomu jinému, když je to vaše firma. Ale musíte mít nabídku té vaší firmy takovou, aby jste tam ty svoje potřeby uspokojil. Proto my děláme něco podobného. Kromě toho maloobchodu máme třeba i v některých regionech čerpací stanice, bezkontaktní myčky, výrobny potravin, provozujeme mobilního operátora, e-shop, takže taky se snažíme dávat to větší spektrum služeb tak, aby tam zákazník našel toho co nejvíce.
"Když se všichni spojíme a cílem státu budou lepší služby a našim cílem bude lepší maloobchod, ten region se pozvedne a každý z toho bude mít nějaký přínos."
Jak jsme řešili na začátku tu otázku, že co z toho ten člen má, tak ono se to liší. Může to být od speciální nabídky výrobků, speciální ceny až po výhody, kdy podle objemu nákupu dostanete procento zpátky, které se vám připisuje na nějaký virtuální účet a pak to můžete využít zase na nákupy.
Nebavili sme sa zatiaľ veľmi o odozvách zákazníkov. Funguje to z tohto hľadiska? Vidíte nejaké výzvy?
Výzev je tam obrovské množství, ale vidíme, že to funguje. Automatizované prodejny se nám ukazují jako funkční model, který má měřitelnou návratnost. Tady ty věci nejsou dělané pro nás na zbohatnutí, ale ta retence je velmi důležitá. Ten nárůst je sice relativně malý, ale při tom objemu je to pro nás důležité. Naopak, třeba u těch malých prodejen je to přímo způsob, jak je udržet, protože když ta ekonomika byla předtím špatná a s každým růstem mezd se ty čísla zhoršují, stačí tu pracovní dobu s personálem upravit, optimalizovat ji na to, kdy ti lidé tam fyzicky chodí nejvíce a pak na zbytek zapnout automatizovaný režim.
Tím se zároveň nezbavíte personálu, protože toho personálu máme stále nedostatek, takže ho jenom přesuneme na jinou lokalitu. Pak zaměstnanci mají to, co měli, nebo naopak více, protože oni jsou odměňováni i podle hospodaření prodejny. Pro místní se ten komfort taky zlepší protože už neřeší to, že přijdou z práce a prodejna je zavřená. Nicméně, není to jenom o tý technologii, ale je to i o nabídce výrobků, zásobování, údržbě, provozu. To je ta složitá část.
Keď ste zavádzali vzdialenú obsluhu na predajniach, bol moment, kedy bola zlá spätná väzba a museli ste sa vrátiť o krok späť? Ako ste to testovali?
Upřímně řečeno, jeli jsme variantou pokus omyl, protože všechny tyhle tři věci jsme zaváděli jako první a tím pádem jsme neměli referenční rámec. Na začátku si vždy musíme říct, jestli je tam nějaký fundamentální systémový problém, který by znamenal, že to nemůže jet a na ten jsme nenarazili. Narazili jsme na mnoho provozních problémů, ale ty jsou řešitelné. Ano, někdy msíte uděláte odstávku, abyste to opravili, ale to jsou věci v řádech hodin, maximálně dnů. U těch automatizovaných prodejen jedeme téměř bez přerušení, u e-shopu to ladíme dodneška a ty boxy byly v tomhle směru nejjednodušší na vyladění.
Chcel by som sa porozprávať o budúcnosti. Aké inovácie v budúcnosti plánujete? Aký je ten ďalší krok pre vás?
Nápadů mám hodně, ale to ještě neznamená, že se všechny povedou. Momentálně nás ty prodejny pořád ještě vytěžujou, protože jsme nedosáhli toho maxima. Soustředíme se tedy na co největší zefektivnění té služby a to nám ještě nějakou chvilku zabere. S každou další prodejnou tam přidáte něco a pak musíte čekat nějakou dobu na zpětnou vazbu. Může se stát, že prodejna, kterou otevřeme za dva roky v tomhle módu bude úplně jiná než ta, co jsme otevřeli teď. Jenom s tím AI to je obrovský posun. Více a více řešíme oblast security a to je teď určitě jeden ze směrů.
Čo vidíte ako trendy v retaile, ktoré sú pre vás aplikovateľné a vedeli by ste ich v budúcnosti priniesť do skupiny COOP?
Když to zjednoduším, tak ty nej věci jsme už zavedli. Díky tomu, že naše prodejny trošku tu dobu předběhly, všechny ty řešení jsou furt na úrovni Amazonu GO. Máme desítky dodavatelů ze světa, kteří mají zájem nám to dodávat, nicméně skončíme na tom, že vlastně jsou drazí a s horší funkčnosti. Naopak se chodí k nám inspirovat ze zahraničí, takže ono to funguje i zpětně.
Tá efektivita obsluhy a hlavne znižovanie nákladov sú teda významnými trendami.
Buď snižování nákladů nebo zvyšování komfortu. To záleží na typu prodejny. U města je to spíše zvyšování komfortu u vesnice snižování nákladú.
Posledná otázka, ktorú sa pýtam každého hosťa znie, že aká je vaša najväčšia dizajnová výzva, ktorú by ste chceli vyriešiť?
Vypíchnout konkrétní téma je složité, ale pro mě by to bylo jak co nejvíce zpříjemnit zážitek, odstranit co nejvíce problémů a přitom zachovat tu lidskost v tom obchodě. Já opravdu věřím v tu komunitu a chci, aby ta komunita měla v místě svého bydliště dostatek možností a dostatek služeb. Ale jak to všechno propojit, aby to bylo funkční, jednoduché, nebylo drahé, bylo to elegantní, to je právě to hledání.
Vypočujte si celý rozhovor s Lukášom Němčíkom:
Aby ste si mohli prezrieť tento obsah na našej stránke, musíte súhlasiť s používaním cookies tretích strán. Alebo môžete použiť link, ktorý vás presmeruje na nasledujúcu adresu: https://www.youtube.com/watch?v=tj9rqLoDlRw
Mimimum Viable Podcast vám každé dva mesiac prináša Customer Experience štúdio Lighting Beetle*, ktoré sa sústredí na tvorbu kvalitného zákazníckeho zážitku.
Dizajn je všade okolo nás. Minimum Viable Podcast skúma dizajn s malým “d” – teda ten, ktorý hľadá riešenia na problémy ľudí. Spolu s hosťami sa v ňom venujeme témam, ktoré s dizajnom súvisia, no bežne ich s ním nespájame. Za spoluprácu na produkcii ďakujeme štúdiu Zeldeo a Mojmírovi Procházkovi.
Potešíme sa každému vypočutiu, followu, zdieľaniu aj podnetu na zlepšenie. Svoje tipy na zaujímavé osobnosti, s ktorými sa môžeme porozprávať o dizajne, nám posielajte na podcast@lbstudio.sk.
Príjemné počúvanie.
